2017年9月1日，小米科技联合创始人、小米生态链掌门人刘德在混沌Mini创业营分享了小米和小米生态链一路走来的经验。
大公司是时代造就的
其实在中国做公司非常容易，因为中国是个大市场，大人口。尤其是做一家小公司，兄弟们努力打拼总是可以的。我以前做过小设计公司，其实很舒服。做到中等规模，就不舒服了，较大的规模会好一点。小公司可以合理避避税，所以活得很舒服。我们看了很多小公司，财务数字非常漂亮，结果进一步看，利润都是避税那一部分。
但是做一家大公司很难，我要把这件事情说透。这是很沮丧的一件事情，因为跟你个人没什么关系。大公司都是时代造就的，你踩在时代的风口上，而且很幸运没有做什么错误决策，就可能成为大公司。如果没有这样的机会，不管你多努力都是人力所不及的。把这个问题想清楚，你去寻找机会逻辑就完全不一样。
什么行当能赚到大钱?在过去若干年，如果你没有从事房地产，非常难赚大钱——这个大钱指上百亿;如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到;再往后，如果你没有做互联网也挣不到;中间没有做煤炭能源也挣不到。
有时候挣大钱跟个人好像没关系，很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了。那个时代来了，一下子就有钱了，手上很多现金，他觉得这才是事业，然后又借了几亿买五个大煤矿。忽然间就破产了，都不知道怎么没钱的。所以我们这样一个时代，要挣大钱也好，要做大公司也好，如果你不看清时代大规律的话，你都不知道怎么就成了，也不知道怎么就垮了。
我们内部经常反思，当年我们怎么会做成小米呢?说到底就两个字，运气。赶上了一个巨大的时代机会，我们时间点判断准确，恰好那两年也很幸运，没有其他人看到。不但有风口，风口上还只有你，所以不是我们这些人有多么聪明。
有了这样一次从零开始做1000亿的经验，我们愿意分享出来，因为这个经验我们没有权利私藏。我们还是运气好嘛，既然是运气因素，就应该分享出来，所以我们到各地去讲课，我们是不收费的。为什么呢?两个原因。
第一，当一家公司作大，公司本身不属于任何人了，它属于时代和社会。前两天，我们三个人刚到上海，找了个小店吃饭，我们三个人吃了31块。我们很感慨，其实挣钱是没啥用的，因为你花得掉的，尤其还是在上海这样的地方，就那么多。一家公司做大了，它是社会的财富，有这个观念以后，你发现公司反而好挣钱了。因为你认为公司是你家的，当你看着巨大财富，会谨小慎微，患得患失，动作变形;当你觉得公司是全社会的，你无非是个打工者，还挺高尚，这个过程里动作不变形。我这么讲大家可能不一定都赞成，但是这是真实的。
第二，大公司还承担着另外一个作用，一个精神财富。我们做小米成功，鼓励了一代年轻人出来创业。早年很多投资人问创业的兄弟，你凭什么能干成，他们说小米都能成，我也能。这个逻辑就是小米是一个精神财富，鼓励年轻人做创业。我们更要守好这个摊子，不能失败，如果我们失败，会打击很多人。
懂吃亏，能取舍
我们刚干生态链是2014年，那时不像现在这么忙，正赶上手机业务也非常好，各界的大佬儿都来小米交流，我又很闲，接触了形形色色的企业家，这个过程非常有意思。
有一次，我们见到一个企业家，他有两次操盘过千亿大公司的经验。然后我就问他，我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因，那最大的内因是什么?他非常简单地说了两个字：吃亏。如果一家公司，懂得怎么样吃亏，而不是占社会的便宜，就有可能成为大公司。
听他讲完，我想起以前读过一个文章，有人问李嘉诚，做这么大的买卖到底有什么秘诀。李嘉诚说，就是能挣十块的时候只挣八块，留两块给别人。这跟做人差不多，知道怎么吃亏，才有可能成为一家大公司。这就是为什么我后来在做生态链的时候，很多地方都本着吃亏原则。吃一点亏，会换来巨大的机会，这是为什么我们三年里投了100家公司非常优秀的硬件公司。
我还见过碧桂园的杨主席。我们发现碧桂园不是一家房地产公司，它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的。我们双方分享后，觉得我们都是一样的。互联网公司使用互联网产品圈用户，圈到用户以后提供各种服务。我们是在一个虚拟空间里来圈，而碧桂园就更实际一点。去看过碧桂园小区就知道，所有的生活所需，从学校到银行，通通在里面。
我们就让他分享一下，做大公司最重要的东西是什么?杨主席说，首先要干最大的市场。那时候我背对着窗，他正对着窗台说，你看城市是由什么组成的?城市是由房子组成的，我年轻的时候觉得房地产是最大的市场，于是我要干这个最大的市场。小米做生态链期间对此有真实的感受，如果这个市场足够大，那么切下一小块也很大，所以要做最大的市场。
第二个，要有所为有所不为。好多公司不专注，什么都想做。碧桂园不进一线城市，当时在上海还有个汤臣，后来所有业务差不多都是在三四线城市里了。他注意取舍，有些地方要取，有些地方要舍。在三四线城市里，碧桂园是性价比最高的。从民族性上讲，世界各个民族都很重视性价比。不单是中国人，我们在印度发现了印度人也是，其实美国人也是。世界各民族，性价比都是大杀器，这是从民族性上说。消费者习惯上讲，这是竞争的终极阶段。任何一个产业急速发展充沛竞争后，最后都落到性价比逻辑上去。
我们很幸运地在做手机，手机产业的竞争是走在所有产业前面的。我们经常说手机是明天的生意，因为跟其他产业竞争比太激烈了，体现出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子。不信过几年你看，很多产业都会进入到性价比竞争。
既要准确判断明天，也要有既有优势
当年做生态链之前，我们发现了一个巨大的机会——2013年，我们觉得IoT时代可能悄悄来了。我们认为整个互联网分成传统互联网时代和移动互联网时代。
传统互联网就是PC时代，成全了像联想这样的公司。当手机有电脑属性就到了移动互联网时代，成全了小米这样的公司。互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代，万物互联。在这个阶段，所有设备都可能是联网的、智能化的，联网设备的数量可能几何数级地增加，这个过程有机会成全一个大公司。
2013年下半年我们看到这个机会，但是当时手机战场打得正激烈，所以我们没有队伍也没有精力来做这件事情。怎么办?我们通过投资的方式，去投那些创业者和生力军，我们一起打赢和捕捉IoT这个巨大的机会。这是为什么我们要做生态链。
那时，我们要想的一件事，是我们自身有哪些优势。我觉得任何人干事情有两点很重要，第一是要判断明天是什么样的。如果你比别人早知道一点明天是什么样的，无疑有巨大的竞争优势。我们小的时候都幻想过，先知先觉有多好，那时我们判断明天是个IoT时代。
第二是要剖析自己今天的优势是什么。这很重要，因为不能干平地起高楼的事情，一定要在既有优势上做事情，尤其到我们这个年纪。当你发现既有优势跟明天有交集的时候，你是非常幸运的，你放大这个交集就没问题了。当你发现既有优势跟明天没交集的时候，你要改变自己，因为明天不是你的。那时小米干了四年，我们盘点了一下手上有什么什么优势呢?我们总结一下，大概有这些优势。
第一个是团队。四年时间，我们每天都是6x12小时工作，体会别的公司数年时间的成长和经验，我们锻炼了一支强有力的队伍。
第二个是有品牌的热度。世界上牌子多了，但是有热度更重要。热度就是别人关注你，夸你骂你都不重要。2013年我挖一个诺基亚的设计师，刚开始说什么他都不在意，但是吃完饭我去结账，跟小哥说发票开小米科技，小哥边结账边问小米手机2代什么时候出?然后我跟诺基亚的设计师说，你做了那么多年手机，有人关心下一代什么时候出来吗?一句话说服了他加入。所以牌子要在市场上保持热度，跟车一样，撂着老不开就坏掉了。
第三是用户群。我们有一套整齐的用户群，2.8亿人，17到35岁理工男，现在年纪偏大，开始往上走了。有了整齐的用户群有什么好处?这些用户特征很明显，懂技术，懂互联网，接受新事物。用户群整齐会使得商业效率高，教育成本很低。
第四是电商平台。世界上所有电商平台都烧钱烧出来的，100亿人民币流量的电商平台，得烧大量的钱才能起来。但当年小米平台没有烧钱，我们用一笔钱干了一件事情，叫小米手机，然后这款产品极为稀缺，我们只用自己的平台卖，于是乎顺带做起了电商。非常有趣的一个现象，就是我们用了一笔钱干了两件事，小米手机和电商。我们这一批人没有做电商的，都是工程师。早年做小米手机，我们期许着做好了凡客能帮我们卖。
2011年年初，凡客说小米手机的毛利太低了，那时候凡客要上市，觉得会影响业绩。这个问题就摆在我们面前，没人帮我们卖，那我们只能自己干。再做传统渠道是不可以的，因为费用太高，只能做互联网手机。我们现找人给我们讲怎么做电商，8月份准备发手机，那年春天开始找人讲什么叫电商。我们完全从零开始干，自己编程，然后在公司里开始卖可乐，五毛钱一罐儿，这么干电商的。到2014年我们电商的动员力有多大呢?当年米粉节有2600万人同时在线买东西。
电商最大的好处就是不求人。做产品遇到最大痛苦就是卖不出去，一个产品做的很好，卖的时候还要求人。渠道是一个霸权，过去100年里都是霸权，我觉得未来20年里至少也是。再往后我不知道，但是未来10年我们要有自己的电商通道。
第五是资本。我们的融资能力很强，雷总忧患意识也强，先找钱给我们。
第六是信誉。我们向银行、向用户、向投资人，承诺的都做到了。企业成长过程中，面对投资人什么最重要?信誉最重要。每一个承诺节点都做到了，大家就相信你。
最后就是方法论。过去几年我们做了无数产品和手机，有成功的经验，也有失败的痛若，所有这些我们总结出了一套非常合适的，在互联网逻辑下做产品的方法论。
那个时候我们拥有这些优势，我们要把这些优势用来做平台、做生态链公司。
竹林逻辑，红利逻辑
小米发展速度是很快的。2012年第一个完整财年100多人，总收入是126亿，像做梦一样，因为我们上一年还是0元，结果2012年相当于全国电影票房的总和。然后是314亿，743亿，2016年近800亿，今年估计1000亿，这一路是非常快的。但我们遇到最大的挑战也就是这个问题，任何一家公司成长速度过快都是有问题的。
但是，互联网时代我们不能用传统时代的公司来理解。传统公司一般是按着30年50年的生命周期长大的，长得很慢。传统公司更像一个松树，一点一点长成，但倒掉的时候，也非常像一棵松树倒架。一棵松树倒下前，里面是空心的，外面枝繁叶茂，然后轰然倒塌，一点征兆都没有。
为什么我们对这些没感觉?因为中国经济还处在上行阶段，还没有经历过大公司的轰然倒塌。在美国读书的时候，我选了一门课程：明代史——我也不知道为啥我要到美国去选明史。但是老美会用他的视角看中国历史，他们讲明朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树，政治经济文化都非常好，像一棵巨大的松树，但是它的心空掉了，一夜之间轰然倒塌，一点征兆都没有。
我觉得，现在尤其在互联网环境里的公司像竹子，一夜春雨就能长起来。我们回忆下，早年的大公司是IBM，20年以后是微软，10年以后是Google，4年以后是Facebook。环境的变化让所有公司的速度增长起来，传统公司要几十年才能起来，在互联网Facebook四年就起来了。
竹子的痛苦是什么?竹子的痛苦是单棵竹子是不能活的。这些大的互联网公司，有的是主观地，有的是被动的，成为一片竹林。因为竹子逻辑的公司是形成竹林，根系蔓延，不断有新的东西出来。所以我们做生态链投资的时候，就像一个竹林的逻辑，我们寻找自己的竹笋，把小米业务、小米公司变成竹林一样稳定。过去三年，我们投了100家生态链公司，小米之家里你看到的产品，可能除了手机、电视，都是生态链公司做的。
过程很重要，成绩也不错。截止去年底，移动电源做了6000万只，空气净化器去年200万台，今年应该奔着400万台去。不要小看200万台，这个数量在空气净化器这个行当一定是全球第一名，大概占中国市场的30%。我当初去创维做交流，我说你们是不是也做净化器，去年做了多少台呢?他们说去年做了1万台。
插线板是和北京突破电气合作的，我记得开始卖的时候，我说你能不能够备货100万支，他是传统行业的，他说你疯了吗?那年双11，他私下只备了30万支，因为他觉得不可能。但是我们一天就卖了29万支，后来我们修正为一年卖1000万，实际上没有达到，大概600万支。
我们现在有100家生态链公司，30家有自己的产品，4家估值过10亿美金。难在哪儿呢?2013年底的时候还没有这些公司，但到了2016年可以做4家独角兽公司，这是难点。在我们这个体系里，一家小公司一年做一个亿是很容易的。比如华米手环，当年我去他们开发区争取政策，我承诺第一年希望能干3亿的收入，第二年干5亿，三年五年后干10亿。结果第一年做了10亿，第三年差不多20亿。现在我们流水过亿的公司有16家，所谓过亿是1~20亿之间;过10亿有3家，过10亿基本是25亿以上。
我们用什么逻辑来投资这些公司呢?很多人都问我一个问题：小米生态链的边界在哪儿呢?每次有人这么问我，我都觉得好有趣，我天天干这个都不关心边界在哪儿，你为啥比我还关心?
我说，今天你不能用一个产品来想公司，应该从用户来想。小米公司通过手机圈的用户在中间，我们第一年投资布局是围绕着手机周边，比如耳机，移动电源，这些领域叫做小米手机销售的红利。很简单，我一年如果能卖6000万台手机，我就一定能卖1000万只耳机，一定能卖2000万只移动电源。互联网销售就是流量生意，这是手机销售的红利。
我们再往外布局了一圈，智能产品。因为IoT有巨大的机会，我们向智能白电、智能交通、厨房电器、智能玩具，做了一圈智能化的布局。其实原本这两圈就够看了，我都不想再往外做了，但是内外因素共同起作用要往外做。外因是整个巨大的消费升级时代来临，时代变了;内因就是我们组了队，只做了两圈就没事儿干了。所以我们往外又布了一圈，这一圈是大量的生活用品和消费品。我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材。
我们把这定义成小米的用户群红利，或者说渠道红利。但是很多人不理解，比如为什么要做床垫?我们第一次尝试在网上卖床垫，一星期卖了1万张，第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支。因为这是个红利生意。
用大众产品的思路做小众产品
我讲讲手环这个例子，这一仗能打赢是非常综合的一个局面。
2013年的时候，我们尝试是不是做智能手表，因为手机团队做智能手表似乎顺理成章。但是团队研究下来说，不能做。为什么?因为苹果没有做，我们没有能力定义好这款产品。这个结论我完全同意，第一，苹果的产品能力要比我们强，苹果没有做的产品，我们没有能力定义好;第二，苹果没有做，其它人没有能力打通整个工业体系，后来三星也都做智能表，也都没理清;第三，苹果没有做，我们没有能力卖好，没有能力告诉消费者他需要一个智能手表。
这不是企业行为问题，任何一个企业都是在国家这个平台上的，国家有其政治、文化的影响力。当美国人做了一个智能表，你会说：我也许真的需要一个智能表;当一家中国企业说我做了智能表，世界各国人民就会问：我为什么需要?
基于这三点，苹果没做，我们也做不成。当然也有人会问，好像小米很聪明，但为什么三星做了?难道这些人笨?你要知道，当公司大了，就开始出现局部利益。公司里的有的部门，闲着也是闲着，把新产品做起来，是一种公司内部的政治博弈。有很多部门，可能面临被裁撤，他们得抓住一棵救命草。
本质上，还是美国人在智能可穿戴领域上，已经深耕了十年，把市场教育得非常好。遥远的中国受到影响已经是2013年了，那时国产手环大概是500到800元，进口手环大概800到1500元。美国深耕十年，开始波及到中国市场。我们只是在市场爆发的前夜迅速入场，这是美国人市场教育的成果，不是我们强。
那时手环对年轻人来说，确实是个很酷的东西，但是一问价钱1000块，干我屁事?它长期徘徊在一个小众市场。我印象里，当时周围带手环的人都是投资人，很高大上的人群。如果小米不入场的话，这个市场可能用10年或者5年，从小众市场一点一点扩大市场。
我们觉得手表没到时候，但是可以先看手环。我们想干到什么境界呢，做到出租车司机都带着。要想达到这样的境界，要找对的路径，我们找了一个大逻辑就是，要用做大众产品的思路做小众产品，把零售价从1000元拉到100元以内。
我们第一次卖售价是79元。把1000元的手环做到79元，这是貌似不能完成的任务，你顶着这么一个任务去融资会被骂死。我们是怎么入手这件事情的呢?任何一个产品的成败都在于产品定义，我们以80%人的80%的需求来筛选功能。这个产品最大的问题是成本太高，为什么呢?功能太多了嘛。那些功能十个里面八个都没用，至少对80%的人来说都是没用的，所以我把这些功能都拿掉，只留最有用的功能：睡眠，卡路里，来电提醒。
我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息，我说不用手机的用户也不用手环，所有都可以在手机上看，这个问题想透定义产品就不纠结了。更主要的是，屏幕耗电。过去手环最大的痛苦是什么?充电。首先充电太复杂，七天充一次，你很快就不用了。当初我们说一定要把耗电量控制在30天。还有，这关系到粘性，过去手环没有粘性，你带几天，充电的时候忘了戴，忘戴就忘戴，就不戴了。
我们怎么解决粘度问题?我们默认当你戴着手环时，打开手机不需要输入密码，手环就是物理钥匙。这个功能非常重要的，因为这个功能有粘性。我们每天一般来讲要开机200次，当一个产品把这200次开机给替换掉，你会觉得超级方便。我们把产品定义好到这个境界，有黏性，70元。华米的团队原来一直在创业，做过笔记本什么的，第一年我问他期许一年卖多少只?他说能卖20万只，上帝也没猜到买了1400万只。我们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司，今年第一季度我们超过了Fitbit成为全球第一。
看穿行业本质
移动电源这个故事挺有趣。做小米一代的时候，我们就开始做移动电源，因为那个时候觉得手机耗电。我们成立了一个小组做，4000毫安的成本158块，卖250块。那是2012年，一年也卖不了几万只，后来这个生意就停掉了。算了，不要做了，这不是我们的生意。2013年，深圳的一个兄弟拿一个移动电源来找我，说德哥你帮我卖吧，很便宜。我说便宜一定是山寨电芯，很危险的。那兄弟说，不是，这是苹果的电芯。苹果电芯怎么能这么便宜呢?那兄弟说，这是尾货。
这个兄弟给了我一个巨大的提醒。我们看任何行业要看到这个产业的本质，移动电源的本质是尾货生意。电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池，到了年底的时候总是有尾货，用个塑料扣起来就叫充电宝。既然是尾货，我们能不能做?其实还不能做。这个型号的货源20万只，那个型号的2万只，不同型号做不到单品海量。于是算了，不说了，不该我们挣这份钱。
到2013年春天，联想发了一个消息，联想成为全球最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世界，判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息：第一，世界人民都不做笔记本了，所以联想最大;第二，笔记本标准的18650电芯，一定会出现全球的尾货。如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货，肯定可以做，我们迅速投了生态链公司。我们去找三星，说我知道你有巨大的产能富裕，要不你就把产线停下来，要不你就给我联想的价格让我做。
拥有工厂最痛苦的就是不能停下来，于是我们拿到最好的价格。那一年，我们做了第一代铝合金外壳的产品，定价49元。我对这个团队说，希望做到什么境界呢，就是中国有两种移动电源，一种叫小米。一种叫其他。半年过去，就达到了这个境界。
一家从零做起的小公司，十几个人，成为最大的移动电源公司，最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7。当公司到了这个规模，已经不是一家移动电源公司了，而是加工链管理公司。因为它采购了电芯再卖给你，都比你自己采购便宜。美国创业者就直接买了小米移动电源回去把电芯拆出来。有些传统产业的老板来参观，开玩笑说死的心都有，因为我们售价比他成本还便宜。
我们现在复盘，有几件事要搞清楚，否则这个生意做不了。
第一，你要知道一个产业的本质是什么生意;
第二，你要抓住一个信号，全球尾货出现;
第三，你还要有决心定一个完全击穿心理的价位。
我们统计去年底大概是卖了5500万只，貌似好得不得了。有一段时间，18650电芯量没起来，因为笔记本和电动车起来了，电芯生产线都一样，生产端一下子就火了，我们就开始往下走。你发现产业不断在变化，销量的下降跟你无关，那是特斯拉起来了。往下掉其实很危险，但有一天一下子又起来了，为什么?《王者荣耀》出现。大家每天玩游戏，又产生了需求。
世界就是这么有趣，一定要把它看清楚，否则你都不知道什么促使你成功或失败的。就像小米的电助力车、电动滑板车，我们高高兴兴地来做个人智能交通，忽然一天ofo出来把它们都干掉了。
当你是家小公司时，这些事跟你没关系，当你的公司大到对产业格局有影响，这些事对你至关重要。为什么这么讲?有人给我说，手环是局部的滑坡，因为整个手环的市场都在滑坡。我说兄弟，这是个废话，整个市场只有我们一家，我们滑坡当然市场都滑坡了。当你的公司大到对产业有影响的时候，你就看得更高一点。
空气净化器：环环相扣，精密复杂
小米空气净化器，我非常愿意讲。我们做任何一个产品要清楚知道它是怎么回事，当初做净化器我就定义这不叫一款产品，而是战略物资。在上海我们可能感觉不到，在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品，而是特殊属性的战略物资，它的数量要足够庞大，战略物资有多少都不嫌多的。如果你没有这个概念，你不敢备货，只有当它是战略物资的时候，有多少生产多少，我们每年备货的时候把每个城市所有仓库都装满，因为这叫战略物资。
2013年初，净化器创业已经起来了，全国有很多团队。我们非常想直接投一家创业公司算了，但有些贵。因为那时净化器非常紧俏，很多创业团队都是非常贵的。我们看过一家，整个估值5亿人民币，我们问卖了多少台呢?2000多台。2000台，就敢开到5亿，非常贵。有兄弟问怎么办，我说等到4月份春风起，他们的市值都会下来。我说得轻巧，但实际上不能等，因为每年10月份雾霾就来了，一定要在10月份发产品。
当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然进场，非常危险——一档叫做专业级，这跟我们没关系;往下走，准专业级，这是我们的目标;再往下，叫业余级，就是大白电公司玩票，做得也不专业，也不可怕;最后，就是创业级，虽然很热，但技术比较弱。我们要用非常低的价格，打准专业级。
那年1月份我还没有投到公司，确实很危险，因为任何一个队伍都得给10个月时间吧?有天晚上，我想起来找一找兄弟里边有谁能够出来创业，毕竟衣不如新人不如故，你了解的人比较容易操盘。我找的这个兄弟叫苏峻，当时在北方工业大学当系主任，是市属大学重点培养对象，做校长助理。2003年的时候我们一起开过设计公司，后来我出国了，他在国内也做公司。我觉得这个兄弟能行，说服他出来创业。
我第一次约他在老舍茶馆，他很兴奋，说德哥你帮我一把，我现在公司一年也有4000万，你帮我搞到1亿。我拿了一瓶矿泉水说，兄弟，这是1瓶矿泉水，你知道100瓶有多大吗?这一瓶代表1个亿，你知道100亿有多大吗?我给你个机会，三年做到100亿，你一个大学老师三年100亿，你就成仙了，这是一个成仙的机会。你击穿他的价值体系，这种诱惑无法拒绝。他说要好好想想，他们家都是教书的，我就跟他说，你在大学里边未来都看得见，从一个副校长职位上退休，基本就这样了，而这是一个影响产业的机会。我说给你三天时间考虑，第二天他就给我电话，辞职出来干。
找到人后，我们对标的是准专业级，那时候他们卖4000块，我们争取干到1000元以下。就是用1/4的价格，做准专业的事，用什么样的代工厂就很重要了。当时，大量的日本代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去了。原来在中国给日本做代工的企业，企业主往往是日籍中国人，在中国土地做日本生意，他们挺难受的，这样的工厂其实很封闭。但为什么我们有机会呢?我有挖掘能力很强的设计总监，直接找这样的代工厂。人家不让进，不要紧，在门口守着老板出来，迅速冲上去说我们聊一聊，迅速把这些事都摆平。
那年3月份，我们接待了一个北京政府领导，APEC在北京开，他们想用小米出一些礼品。领导走了以后，我跟苏峻说，兄弟这有一个好消息和一个坏消息。啥好消息?今年北京的雾霾会晚来一个月，因为会议在11月开，原来雾霾在10月。所以好消息是你可以多一个月做研发和生产，坏消息是少卖一个月。最后我们是在12月8号发的，我们做到了4000元的品质799元的价格， 一票干到占全国市场第一。
一个人成长在什么环境很重要。苏博士跟我说，时隔两年他回到大学去讲座，因为他是名人了嘛，他发现过去的同事没有任何变化，大学似乎凝固在了两年前。这两年他已经完全不一样了，他走到了一个快车道上去。他发了第一代产品之后，我们做了两轮融资，两年超过了10亿美金。
空气净化器这个例子，说明这是个精密的战争，在哪个时间，什么人，怎么定义产业，用什么样的工厂，什么样的价位干，所有这些环环相扣，哪一步不对都不行。这不只跟产品有关，不只跟公司有关，不只跟环境有关，估计还跟国家有关，这是一个好复杂的事情。
工程师的投资原则
我们是怎么开始做投资的呢?我们这批人都是工程师，没有干过投资。工程师做投资有啥好处呢?工程师是跟投资人不一样，投资人看数据，工程师看技术。
工程师是从产品端和技术端来看一个团队是不是靠谱，再通过跟团队沟通来判断团队对未来的判断是不是靠谱的。2013年以后，很多大的基金里边都开始有技术人员参与投资，从技术上看项目，还是很有效的。
我们刚干生态链时，有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住。他问我，别的投资人都在国贸上班，咱们在清河上班，投资人都是高大上的，这个买卖咱能不能干?我说，兄弟你知道吗，传统投资人十个有九个都是loser，传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样，我们从技术端看的孵化项目成功率很高。我们过去三年在投资界里，至少在硬件投资领域，全球第一名，全球独角兽级的智能硬件公司6家都是我们的。
我们看公司有一些原则。
第一，市场要足够大。杨主席说的嘛，要做最大的市场。
第二，原有的产品有痛点。如果原有的领域美轮美奂，没有地方下刀子，你没法进场。比如贵是痛苦，选择太多是痛苦，质量不好是痛苦，技术功能不过硬是痛苦，没有社会公信力特别痛苦。
第三，产品可以被粉和被迭代。被粉就是有高关注度，整个推广成本都低，比如说雾霾，大家当然会关注。
第四，符合小米用户群。17到35岁理工男，在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好，卖花裙子一定不好。卖玫瑰花都没问题，因为理工男要追女生。
第五，团队足够强。我要找牛刀一样的团队，扎到一个领域去降维攻击，给他一个杀鸡的事情非常容易干成。为什么我们智能硬件团队都是从手机队伍里来的?我前面也讲过，手机已经进入到了尖峰竞争了，它是明天的产业，在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系，优势非常大。
第六，团队跟小米价值观一致。
我们价值观就是不赚快钱，做高性价比，做国民企业，提高一代中国人的生活水平。很多人说，小米投这么多公司又不控股，又不是子公司，怎么管理?我们投资过程中超级重视的一点就是价值观，如果价值观不一致，再强的队伍也会擦肩而过，闹分歧是早晚的事情。我说投公司有点像找老婆，价值观一致很重要，你们两个建立起一致的共同利益。你看大家娶老婆都不需要管理，当然，也可能是娶得少。所以，我觉得投公司跟找老婆是一样的，大家要情投意合，有一样的价值观。
做有“明天属性”的产品
我们再讲讲机会。很多人说，小米当年做手机也好，做生态链好，都是抓到一些大趋势，那么这些过去了，跟我没关系了，如果立足今天，还有哪些事情可以干?
这个时代大概有三个机会。第一个，万物互联。物联网这件事情还是可以一直持续未来10年的，今天小米在物联网领域有些优势，但也仅仅是万里长征第一步。我觉得这是互联网的巨大机会，一定会出现若干家千亿规模的公司。我讲几个产品的例子。
第一个就是我们的扫地机器人。当全国大量的家庭在用扫地机器人的时候，我们在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大，什么样的户型多一些，甚至是我会有一张版图，中国各个城市灰尘是什么程度。早年我们做的时候还担心，是不是会有人放心让一个产品自己在家里跑，结果大概有84%的人用了无人值守清扫。这给了我一个巨大的启发，时代变化了，年轻人对智能设备的信任度比我们高多了，我开始用的时候都是不信任的，所以你的团队里一定要有非常年轻的年轻人，甚至把一些决策权给这些年轻人，因为他们对于这个世界的理解和接受度，跟我们这个年纪完全不一样。
我们今天做的这些产品都具有强烈的明天属性。手机行业有一定明天属性，它的竞争比任何产业跑得都快，所以手机产业里曾出现的现象，一定会在比它慢的产业里重演。每个人的明天都是一样的，所以产品我们也要做有明天属性的产品。
什么是明天属性的产品?扫地机器人就是，当你不用，你不习惯了，回不去了。
再比如小米电动牙刷，最早我也是拒绝的，用电动牙刷干嘛呢?但是你用了，你就会发现你回不去了，你再用不回普通牙刷了。智能马桶也是这样，用了就回不去了。甚至你都不在公司上厕所了，因为你不习惯那个马桶。这里还有一个负效应，就是你在公共空间用了马桶以后经常忘了冲水，因为智能马桶是不需要主动冲的。
这些都是有强烈明天属性的产品。其实我们每个人用的手机就是这样，你把手机忽然换成普通的功能机你就疯了。我们要做有强烈明天属性的产业和产品，这些产品是非常容易做大的领域。
大消费时代来了
我们讲消费升级，要先讲消费。
中国人其实是不崇尚消费的，我们崇尚节俭。我们怎么养成节俭风格的呢?其实跟道德没关系，跟实际环境有关系。中国在过去的100年里，相对积贫积弱。既然国家穷，就号召大家说勤俭节约是美德。等我们到了美国，你发现不是这样，美国崇尚消费。天天存钱不消费，他说这才是不道德，所以征税真的很高。因为只有你消费了，才产生财富的二次分配。
在改革开放以前，整个中国有个主旋律，叫做稀缺。我们70年代的人，他会觉得饿，对物质稀缺还有印象。甚至久而久之，连意识都开始缺了，因为你都不知道什么是好东西。但是经过30年的发展，拐点来了，我们进入了物质丰富的消费时代，消费是未来20年的主旋律。
我们刚到美国，看到洗手间里边他们擦手，恨不得扯出一米来擦。我有一次去麦当劳，在美国麦当劳你要个果酱，他会扔一打给你，在中国，他只会给你一个。十几年前我们去麦当劳，你要纸巾，怯生生地问能不能多给一张，他也不待见你，又给你一张。今年春节，我又去了一次麦当劳，一个90后的妹子给我纸巾的时候，抓了一大把塞进去。
我们刚才讲了商业世界是个信号学的世界，这个妹子给了我这一把纸巾以后，我一晚上激动得睡不着。因为她告诉我一个大消费时代来了，在物质充沛的环境下长大的90后00后，他们对物质的理解完全不一样，他们的消费观念完全不一样。在这个拐点上，人们消费物质的量和品质都会提高的，消费意识不一样了，消费艺术也在升级。
中国人一年用毛巾大概用2条毛巾，美国人用12到15条。假设我们每人差10条吧，中国在未来的10年里会解决平均每人每年用10条毛巾这个问题，那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场。这就是大消费时代，这个基数太大了，会给很多传统消费产业巨大的机会，每年会以100%、200%、300%的速度增长。
我们的风扇，卖799块，大概100美金吧。我们甚至没有任何信心，能卖一个100美金以上的风扇。我在美国读书的时候，去超市买风扇，打折下来7美金一个，但也不敢买，怕太便宜了有问题，我买了个10美金的。忽然有一天，我们做了100美金的风扇，而且在中国卖，我们也没有信心卖掉它，但是这个风扇卖脱销了。这风扇你吹一宿头也不会疼，它有个移动电源，你放在院子里也可以，而且绝对没有声音，因为是直流无刷电机，耗电量极低。这是一个消费升级产品，我们没有信心卖它，但是都脱销了，因为我们不敢备货。
前一段我们还做了150寸的激光投影电视。卖多少钱呢?卖9999。性价比很高，因为同样的产品至少要3万以上，进口的大概能卖到12万块钱。我们纠结在于，能不能在小米的体系里，给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱的产品。所以第一次我们备货备了2000台，觉得半年怎么也能卖得掉，结果24小时卖了2056台。后来就不敢卖了，因为没货。
这个例子告诉大家，一个大消费时代来了，这个消费市场的深度、广度和潜力超乎我们的想象。
新零售三个趋势
第三个机会我觉得是新零售。我们在三年前做过一个判断，未来三五年中国会出现大量的高效率的线下连锁渠道，今天证明这是对的。
之前小米一直是只做线上的业务，那时候我们有一个错误的判断，2014年还坚持认为线上销售应该占整个零售的50%。那时我们也年轻，不知道这些，误判也有情可原。如果今天你让我们判断，我一定认为只占20%，因为在欧美就是如此。这是为什么我们迟迟没有铺线下的原因。
不知道这些也没关系，因为世界上没有神，但你要关注商业信号。那时阿里投资了苏宁，中国最大的电商公司开始投资线下，肯定说明整个线上销售体系遇到了压力，天塌下来永远砸着个儿高的，但这个信号没有得到我们重视。如果我们当时就知道，只要阿里一投苏宁，我们迅速铺线下，但是我们没捕捉到。真正压力到我们身上已经到了2016年初，我们才开始动手，其实偏晚了。
今天整个零售出现了几个趋势。
第一个趋势，线上传统电商开始推精品电商。电商最大的痛苦是什么?第一是选择太多，汪洋大海，竞价排名，不打折促销，根本找不到东西，根本出不了头。第二个是平台方非常难控制产品品质。消费升级来了，大家呼唤好的东西，这些问题凸显了，这是为什么会出现网易严选，米家有品，包括天猫电商。精品电商出现的最大动力就是消费升级，更精准地找到好东西，让电商平台有能力控制产品品质。
第二个趋势，各家都在做线下连锁。小米之家在做，你等着看，网易很快也会做，苏宁开始做自己的精品连锁店，天猫也会做，京东已经开始做了，开始了一轮新的高效率线下连锁的洗牌。
第三个趋势，京东也好，阿里也好，有数据优势的平台，开始整编和收编线下小型店面，一夜之间整编了几百万家线下小店。以前你家附近的小店门口挂了牌子，可口可乐中间加店名，你记吧?今天你会发现，街头巷尾那些挂着的牌子是物流体系在支持。我估计时间窗口大概有一年到一年半时间，这些零售渠道会出现变化。
以前讲新零售只是一个概念，没讲会以什么形式来体现，我今天告诉大家是这些形式。这次整编完成，我觉得会影响到中国今后20年的零售格局，在这个格局里小的零售渠道都没戏。这就进入前面我们说的，高端竞争阶段开始出现寡头，这场游戏就这几个寡头。以网易或者小米为例，他们在做精品电商，然后很快会下沉，开始做小店。
小米之家为什么行
小米之家今年底应该是200家，我们希望跑的速度慢一点，但是经营的状态比我们想象得好。我们在五彩城负一层有一家店，200平的店10个月的流水大概是1个亿。大家可能没感觉，我告诉你，整个五彩城14万平，整体流水一年是14亿，我们200平米占她的1/14。
上海更好一点，上海大悦城一年有2个亿的流水。商业术语说坪效比，就是一平方米能买多少东西，苹果坪效能卖40万人民币，小米能卖27万，第三名是卖钻石的蒂夫妮20万，像苏宁、国美大卖场，一年一平方大概卖1万。这是一个高效率的新型的线下连锁时代，北京一个200平米的店，人吃马喂全算上，一年50万搞定了，在我们巨大的流水下成本不重要了。
这是一种降维，我们引入完全不同的商业逻辑进入到了传统零售领域。
第一，这个时代成全这个买卖。今天这个时代开始成全高效率的庞然大物的线下连锁，当我们有1000家的时候，将会有巨大的流水，现在我们平均每家一年流水大概在7000万左右。
第二，小米的品牌优势，直接从线上移到线下。既有用户群2.8亿的年轻人，我们有这样的优势。
第三，优良的产品组合。五彩城小米之家对门是华为，边上是三星，都没有人，只卖手机是没有人的，因为频次不够。小米之家里能看到手机、电视、扫地机器人、净化器、箱包，各种各样的东西，你会觉得频次高了——我们把低频商品组合在一起形成高频化，达到整个店的高频次化。而且，我们也不希望你天天都来，每个月来一次就行。
第四，我们执行力还是不错的。你要认清，线下开店的本源逻辑是什么?线上是流量逻辑，只要有流量，就能卖东西。线下的逻辑太多了，今天一个新时代来了，线下开店的成本跟线上是一样的，当线上线下成本趋同，逻辑也就通了——线下店也是流量生意。所以我们所有店都开在人流量最大shopping mall里，只要有人流就没问题，在负一层还是在五层都不重要——我们在当代商城是五层，五彩城在负一层——这并不影响。
性价比的秘诀：商业闭环
我们为什么来做这样的尝试?我们做各种生态链公司，也做新零售，其实这些事情相辅相成。因为我们做手机带来三个贡献，第一个，做手机帮我们锻炼了一批队伍，这些队伍能够做好产品;第二个，手机帮我们打通了渠道;第三个，手机帮我们积累了既有用户，我们有2.8亿的活跃用户。
今天小米的生意，是一个商业闭环的生意，我们自己做产品，用自己的渠道卖给自己用户。这是为什么小米效率会高，这三个环节任何一个不属于你，效率都不会高的。
产品不是你的，那就不用说啦，你是二道贩子;渠道不是你的，渠道会要你30个点，你做不到高性价比;用户还得是你的，如果没有既有用户，你卖任何东西，哪怕渠道是你的，你要通过巨大的广告成本，把他们call进来。
小米手机帮我们完成了这个商业闭环，让整个成本极低。如果我们没有投资生态链，就没有这么多品类的产品，就不可能有商品组合，开线下店就不可能有人去。一家公司做到一定规模，形成一个榫卯结构的积木，每一个没有都是不可以的。
有了这样的效率闭环以后，任何一家生态链公司放进来，瞬间能高速增长成为一个中等规模的公司。当我们投了这么多公司，能帮我们完成另外一件事情。大公司跟小公司不一样，任何大公司一定有布局，有一个重要的任务是要完成对明天的想象。历史上这些公司是怎么完成这件事的呢?他们想像说10年后是这样的，但是10年后真的来了，一定不是这样的。历史上大公司对未来的想象是非常不准确的，有这种准确能力的人凤毛麟角。
这是为什么有大公司魔咒，做到50年都会下去。世界上能够跨越百年的公司极少，有也是特别奇怪的布局和转型。比如IBM，中间做电子设备管理，后来管理咨询，开始做数据服务，乐高过去是做木制玩具的。一家公司建立的时候，跟100年后呈现的可能完全不一样，有几次大的转型。
当我们有了这么多公司，相当于我们在未来所有的可能性上进行布局。这些公司有可能有些准确，成为大公司，将来我们把所有成为大公司的点连起来，这就是未来的版图。生态链这个模式有一个好处，就是帮助小米相对准确地捕捉未来的版图，来保证公司在时间轴上的安全性和稳定性。所以，我们的目标是要做一家国民企业。
什么叫国民企业?就是满足于80%的国民的需求。这个世界不是东西卖越贵越好，我们要做国民企业，由于我们的存在，提高一代人的生活品质，推进社会进步。一家公司凭什么成为大公司?就是它推进了所在时代的进步步伐。
早年我们做手机，全中国的智能手机平均降价1000块，一出生就是对整个产业产生影响的公司。小米让一代年轻人更早地买得起智能手机，提前进入移动互联网时代，事实上推进了中国移动互联网时代的进程。如果今天手机还都平均4000块以上，微信、手机淘宝，一切都比今天慢，这一天会迟到的。
小米对中国最大的贡献，是推进了移动互联网的时代进程。当一家公司有了这个属性，注定会成为大公司，想长不大都难。所有的社会能量都聚集过来，我们过去的速度也很正常。
