重组商品经营结构解决卖什么问题，为顾客提供便利解决怎么卖问题，跟着顾客走解决卖多少问题。
上世纪90年代以来，零售商业在规模上得到了飞速发展，但近两年效益却呈下滑趋势。据最新资料统计，今年1至6月，我国社会消费品零售总额同比增长6．4％，若扣除价格总指数下降3．2％，实际增幅达9．92％，而百货零售业却同比下降6．3％。今年上半年上市公司年报显示，在划分的11个行业中，按业绩增长速度排序，排名第一的电子信息产业，业绩增长平均为40％以上，而百货零售业排在最后一名，近70家零售企业的每股平利润仅有几分钱，大多处于不盈利和亏损状态。前几年还是绩优股的百货企业，转眼之间已成为垃圾股的代名词。
目前困扰零售业的因素很多，诸如商店过多，无序竞争，管理手段落后等。但是根本的症结有三个：一是商品经营结构老化，满足不了顾客对主流商品的需求；二是传统的管理服务方式不能满足顾客对便利的追求；三是过去的盲目竞争造成店面过大，而实际上城市空心化的现象越来越严重。如何对症下药，扭转大型零售企业的尴尬局面？有关人士认为，要解决好三个问题：卖什么、怎么卖、卖多少。他们提出，重组商品经营结构解决卖什么问题，尽可能地为顾客提供便利解决怎么卖问题，跟着顾客走解决卖多少问题。
重组商品经营结构
目前大型零售百货店经营的商品以穿用为主。之所以如此，是因为过去计划划分的结果，当时政府部门把米面的经营权划给了粮店，把副食划给了副食店，把穿用商品划给了百货店。随着开放搞活，虽然相互有所渗透，但基本上还都严守自己的经营领域。
就大百货店而言，目前经营的穿用商品与过去短缺时期相比显然不可同日而语，但与七八年前相比种类上则大同小异，只不过商品的品质有了提升罢了。而最近七八年人们的生活水平得到了很大提高，人们的需求也发生了巨大变化，这一点有目共睹。同时，百货店除了经营环境、服务态度有较大的改善外，经营的主要商品品类、经营方式、经营手段则没有质的变化。就大百货店经营结构来说，目前主要还是以穿用商品为主，如服装、鞋帽、针纺织品、家用电器、黄金、钟表等。经营穿用商品受到两方面的夹攻：一是超市的侵略，百货店经营的品类，超市几乎无所不包，其竞争优势均大于百货店；二是同行竞争的加剧，经营穿用商品的利润越来越低。
百货企业要想摆脱困境必须压缩传统商品的经营规模，扩大和增加新兴商品的经营规模和项目。传统的穿用商品在七八年前也许是消费市场的主流产品，如买一件好衣服，买一台冰箱、彩电、空调、洗衣机要占全部家庭支出的很大比重，家庭把它当作主要消费支出。而今天，它在家庭的支出中已不占大头，已不是主流商品。那么今天的主流商品是什么呢？人们在满足穿用的需求后，逐渐转向了住、行、健康、娱乐、教育的需求。如随着住房制度的改革、住房条件的改善，现在人们有了一套房子以后，一般的装修费用都要数万元，这是住的需求；行的需求要买车，更是个大的数目；还有旅游的需求，节假日随便出游一次，一个家庭的支出，少的几千元，多的上万元。万元以上的支出项目在今天的家庭里已比较普遍，而且占家庭支出的比重较大。因此，万元以上的支出项目在今天应该说是家庭的主流支出，而这类的消费应该是主流消费，其商品应该是主流商品。相对于传统的穿用商品，主流商品大多都是新兴的现代商品，经营这类商品同经营传统的穿用商品相比，由于市场不太成熟，竞争相对弱些，经营利润高于市场平均利润。因此，经营者要摆脱困境，应紧盯市场，压缩传统穿用商品的经营，扩增现代主流商品的经营。
那么，如何压缩和扩增呢？也许有人会说，目前大型百货店也经营住、行、健康、娱乐等新兴商品。不错，这是事实。但是目前大百货店对这类商品的经营大多处于尝试阶段，如把家具商品裹在家电商场或百货商场里，把手机和寻呼机等现代通信商品夹在文化或电器商品部里，把电脑作为电器或文化商品部的一个小组，把药品和健康商品归到食品部或百货部。虽然它们是社会消费的主流商品，但在传统的经营思路下，倒作为次要的商品来经营，根本没有突出其地位。
所谓压缩和扩增，必须改变传统的经营思路和经营模式，把经营的中心和重心放在新兴的主流商品上，而把传统的穿用商品作为一般商品来经营。这就需要压缩传统商品的经营，将其压缩合并至原有规模的1／3，即保留家用电器、服装、针纺织品、鞋帽、工艺饰品等经营部即可。而把现在埋在某个商品部里的新兴商品突出出来，提升起来，扩大其经营规模。结合目前的商品市场，可扩增的新商品大类及经营部有：化妆美容商品、电信商品、现代图文传播商品、医疗保健商品、体育用品、旅游商品、家庭装饰商品以及电脑商品部、儿童商品部等。当然，随着市场的变化，可能还会产生新的前景更好的商品，应及时调整商品结构，把市场逐渐萎缩的商品逐步压缩和撤销，增添有生命力的商品，使经营的商品永远是社会的主流商品。目前除化妆品外，上述其它类商品大都在专业店里经营，甚至以集贸市场的形式出现，大型零售百货店经营这些商品同专卖店相比有定位的优势，同普通的集贸市场相比有信誉的优势，因此其发展前景比较乐观。
多为顾客提供便利
我们都有在超市和百货店购物的经历。在超市购物自由选择，选够以后一次性付款，而且，信息码和计算机的应用，使交款时间缩短、计价准确。若在百货店购物，每选购一种商品得开一张小票，要买几十种商品，花上大半天也解决不了问题，而人已经累得不行了。况且，顾客在接受导购员服务时，选择的自由度就小了。因此说，百货店给顾客提供的方便是不尽如人意的。百货店不尽利民的原因是人工服务成本、设施基础成本、管理成本同超市比都高，因此顾客感觉到贵，购买欲自然降低了。
所以，作为大百货店应设法给顾客提供便利，尽可能地便民利民。其措施有四：一是把原来经营的日常生活用品、洗涤用品、小食品、学习用品、部分办公用品等碎小、标准、简单的商品放在超市经营，从而降低人工成本，达到便民利民的目的；二是尽可能地通过计算机等现代化管理手段，实现单品管理、电算化管理，降低管理成本；三是店堂装修不要过于豪华高档，前几年装修攀比，造成基础投资过大，基础成本上升；四是实现连锁经营，多开设连锁店，这样，既能达到利民的目的，又能实现集中进货、统一配送，大大降低经营成本，增强竞争实力。
店面跟着居民走
跟着顾客走，是指店面要跟着居民走，就像麦当劳、肯德基一样，哪里有人，哪里就有它的店面。大百货店过去有一个非常主观的提法：留住顾客。居民都外迁了，何以留住他们呢？
目前有些城市已出现空心化现象，使原来处于闹市中心区的大商场步履维艰。要摆脱困境，只能跟着顾客走，而不是拉顾客。以北京市为例，目前市区人口大量外迁，在郊区和郊县形成了一个个居民小区，形成了新的人口密集地，人口少则几万，多则十几万或几十万。凡是比较大的人口聚集区，开发商在开发设计时，都相应建有配套的商业设施。
作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。这是一笔巨大的无形资产，百货企业应充分利用这笔资产和房地产开发商携手，在新的居民区开设一个个连锁店。这种店应是超市和百货店的混合体，能解决新居民区的居民就近购物问题；这种店将会有很强的生命力，因为它符合商业的基本运作规律，起到便民利民的作用。这种便民连锁店的开设，对传统的大百货店来讲，有很多好处。首先解决了发展问题，就近发展，不用跨省市，有地域上的优势，还便于管理；其次，投资少，见效快，因为开发商把先期基建投资都解决了，作为商家只要投入流动资金就行，所以见效会很快；第三，系统风险相对小，因为只要先期调研做好了，居民区居民数量相对固定，所以购买力也相对固定，商店在设计经营规模时，就有的放矢，量产出定投入，只要管理到位，收益还是比较稳定的；第四，解决传统大百货店劳动力过剩问题，开设的连锁店数量多了，需要职工的数量自然就会多，大百货店就不用每年为冗员的转岗分流而煞费苦心了；第五，连锁店开到一定数量，规模效益便会显现，经营成本便会大大下降，竞争优势便会突出出来，规模效益也就突出了。因此说，跟着居民走，始终为大众服务，遵循便利的经营原则，大型百货零售企业便会找到出路。
开店是要赚钱，不是比大比阔比派，所以店面大小要适中。跟着顾客走，多开连锁店，规模自然就有了，单店再大也是有限的。对于已建成的大型百货零售店怎么办？对多余的面积设法改造，改作它用，千万不要不做改造就租出去，转移矛盾和风险，否则，承租方有可能也去搞商业零售，结果是两败俱伤。
