郑州地处中原腹地，历史悠久，交通便利，为兵家必争之地。在这个群雄逐鹿的城市，丹尼斯百货自从1997年11月16日开业以来，以百货、量贩、便利店等不同的业态形式，深入当地百姓生活的方方面面，以其开拓进取的商业精神，引领郑州乃至河南大地的商业发展。十年砺剑，终成中原商业霸主，追寻丹尼斯百货成功的原因，除了董事长王任生的高瞻远瞩、运筹帷幄之外，另一主角也功不可没，他就是丹尼斯百货总经理蔡英德。
蔡英德，台湾籍人士，1969年开始闯荡商海，涉足零售业，完整地经历了台湾零售业的初创期、发展期、竞争期和成熟期，具有丰富的商业阅历和操作经验。1993年初次来到上海，惊讶于内地商业的发展与机遇，了解愈深，愈是热血沸腾。1995年，受台湾东裕集团董事长王任生之邀，来到郑州操刀丹尼斯百货的筹组工作，一干就是12年。
蔡英德为人低调、务实，思路严谨，深受河南同行和媒体的尊重。没有见面之前，已经听到不少行业和媒体的朋友说起蔡英德的奇闻轶事。几经预约，在2007年5月15日下午，在丹尼斯百货郑州人民店对面的新亚建国饭店，笔者有机会一睹蔡英德先生之风采。
一杯咖啡，一支烟，点燃了蔡总的话匣子……
联商网：目前丹尼斯百货各业态的发展现状如何？
蔡英德（以下简称“蔡”）：我们是零售专业集团公司，经过十二年的发展，已经有七大业态，即百货、量贩、超市、便利、物流、仓储、精品店，我们的百货业态还有八大形态，即精品店、百货店、名品店、折扣店、品牌店、生活店、商品店、名品街。
大卖场做的是管理，而百货店做的是理念，讲究规模和规格，不同规模和规格的百货店有不同的属性。只有深刻把握不同店铺的属性，才能做出准确的定位。所以，我们才把百货的形态分这么细，否则，我们无从掌握百货店的定位。
我刚刚来到郑州的时候，发现有“商业大厦”、“商城大厦”两个百货公司，就很奇怪：“商业”和“商城”怎么能够做店名呢？他们肯定没有摸清自身店铺的属性，让人搞不清到底是批发还是零售。当时我就认为，这么做不能够长久的。
我们的发展是以郑州为核心，放眼河南市场，保持本地化经营与‘三级管理体制’。刚进入河南市场的时候，我们就定下来十年内不出河南市场，现在看来，再过十年我们还是不会出河南市场的。当然，在未来，我们会以‘百货店为基础，大卖场为重点，便利店为补充，物流为中心，发挥多业态集团经营优势’，继续做深做透河南省域市场。
联商网：你们在1997年开出第一家百货店之后，出于什么考虑在1998年开出了丹尼斯量贩店？
蔡：丹尼斯开出第一家百货店后，通过调研，我们发现当时郑州的消费市场是两极化的，高收入者认为丹尼斯不够高档，中低收入者认为丹尼斯的东西太贵。我们第一家百货店的模式是百货+超市，应该说是很正统的经营模式。但看到郑州市场的这种局面，我们改变了经营模式，把超市改为大卖场，也就是量贩店。
联商网：您已经沉浸郑州商场达12年，历经郑州零售市场的商战，如何评价目前郑州零售业的现状，以及商场之间的竞争？
蔡：郑州的商战，从亚细亚商场开始，我认为经历了三个阶段：
第一个阶段是服务的竞争，在一个顾客买东西都不给‘食品袋’的年代，你给顾客一个食品袋，就可以留住很多顾客的心。
第二阶段的商战是规模和硬体的竞争。如果你的物业就不适合做百货店，那么，即使处于再好的地段，也做不好百货店。在这个阶段，谁的物业条件好，谁做的好，谁做的对，谁就有优势。
第三个阶段的商战就是发展和理念的竞争。做量贩比拼是中央采购，连锁竞争；做百货店是单店经营，每个百货店都有自己独特的属性，都是无法复制的。做超市不连锁，就会退出；做百货店，不‘进’也则退，这个‘进’就是理念和规模。未来三年内，在郑州，2万平方以下的百货都将退出市场，这就是商业发展的规律。不尊重商业的规律，不达到商业的标准，你就要退出，或转型。
我认为，所谓‘商战’，是商圈和发展战略的竞争。在郑州，你不能够把‘商战’看作是丹尼斯百货跟大商新玛特的竞争，也不能看作是丹尼斯量贩跟家乐福、家世界（华润）的竞争，而是商圈与商圈的竞争。哪个商圈好，消费者就到哪个商圈去购物。商业的发展也是一个规模的竞争，即使在一个很好的地段，你仅仅给我一个10000平方的物业做百货，我也肯定是活不了，因为达不到百货的规模效益。
门店与门店的竞争已经不是我们所关注的重点，我们重点关注的是商圈的培养，以及未来五到十年十年的发展。零售行业的发展，七年为一个阶段，我们连两个七年都没有走完，怎么能说竞争呢？零售行业是百年大计，即要看眼前，更要看长远。
联商网：面对郑州商场如何激烈的竞争，丹尼斯百货用哪些优势以致胜？
蔡：我们有以下几个方面的优势：
第一，连锁化、规模化发展及集团信息化发展；
第二，多业态、多形态的复合型组合，达到互补和组合的效应，将具有绝对的市场竞争力；
第三，较早进入市场，取得先入为主的时机优势，建立在全国有较高知名度和影响力的河南本土品牌；
第四，加强本土与外地加工型产业，自设食品厂的商品开发力，体现商品的独有性、特色性和廉价性；
第五，自建物业，我们有83%的物业是自建的，降低了我们的租金成本和管理成本，同时也不受物业方的制约；
第六，自主物流系统，减轻厂商负担，降低商品的缺断货、以及存储等物流成本。
联商网：作为具有多年品牌管理实战经验的商场掌门人，您是如何看待大型百货商场与品牌厂商之间的关系？
蔡：大型百货商场与品牌之间的关系，说‘唇齿相依’、‘共荣共生’等大道理，行业人士都明白，但在目前确实存在一些问题却没有达到这种关系。我们丹尼斯百货与代理商之间的问题，在其他百货店也是存在的。百货商店与品牌的关系，应该是唇齿相依的关系。
现在很多品牌及代理商也是集团化发展，表现就是品牌组合、跨业发展。随着品牌商的优势越来越大，也越来越强势，跟商场一定有一个“碰撞”，产生火花，这是必然的。这个趋势只有在大陆会显得特别突出。在大陆，品牌商都是以品牌组合的形式与商场谈判，都要捆绑式进场，作为商业人士，我是十分反对的，‘桥归桥，路归路’，捆绑式的谈判是无法实现彼此资源的最优化配置的。当然，某品牌商进入了我效益好的店，若是我一定逼着你进入效益差的店，也是不对的。
我们比较喜欢跟国际级的品牌商合作，因为他们到哪里都是同样的条件，不管是在北京还是郑州，都是一样的条件，降低了谈判和交易的隐性成本。
我认为，可以通过“七三择理”解决目前的品牌商与大型商场之间的‘碰撞’。所谓‘七三择理’，我强势，‘我七你三’；你强势，‘你七我三’。但一定给对方留下活路，绝对不能够‘二八’或‘九一’。当我请你进入我效益差的门店时，就‘我三你七’，而不是说，你不去我效益差的门店，就在我效益好的门店撤你的柜台。但你也不要用‘捆绑’或者‘强压’我接受你的条件。
联商网：作为从台湾过来的高级经理人，您是如何处理“经理人与老板”、“台干与陆干”之间的关系？
蔡：以前，台湾经理人与大陆经理人还是不太一样的，大陆的职业经理人很多都是从国营企业出来，带有一定的国企作风，而在台湾，老板就是老板，经理人就是经理人。就像我，丹尼斯集团从我而下，都要穿正式的工作服，佩戴工作证，老板呢，穿什么样子的衣服都可以，因为他就是老板。
现在经常看到经理人与老板闹矛盾，我觉得是简直不可思议的：经理人与老板怎么会理念不合呢？你选择一个老板，首先要了解老板的个性、风格，理解、认同、传承老板的企业文化，要么调整心态，要么走人。一个专业经理人必须清楚：经理人可以一走了之，但老板却不能。所以最终是老板对企业负责，对社会要能够交代。经理人绝不可以跟老板当面发生冲突。
所以，在我们这里，从来没有‘台干’与‘陆干’之分，老板就是资方，我们就是经理人。我们来到这里就要认同、传承老板的思想文化。做商业就要讲究伦理，当一个人没有伦理的时候，如何运作企业的伦理呢？
联商网：在丹尼斯的发展历程中是否遭遇到了人才的瓶颈呢？
蔡：在我们丹尼斯，从来不会用一个30多岁的新人做主管或基层员工，我们所有的主管都是从基层提拔起来的。在我们大卖场业态发展的九年中，没有一个人员工是从家乐福或者沃尔玛过来的。在
