核心导读：
1.从淘品牌发迹，但茵曼为何却在触及顶峰之后早早地调整策略？
2.对于互联网品牌而言，怎样才是线下市场的正确打开方式？
3.服装的核心是供应链能力，但驱动品牌良好发展的动因并不仅限于此。
第八次参加双11的方建华心情复杂。
在头天晚上的开幕动员会上，方建华右手握着话筒，做了一场简短的演讲，“这段时间收到很多信息，有让我兴奋的，也有让我惋惜”，预售期各品牌全面开花，战绩喜人。但复杂多变的新环境，让他对创业维艰有了更深层的理解。
这坚定了方建华“线上线下两种策略，全渠道作战”的决心。对于茵曼而言，今年以及以后很长一段时间，线上主战场仍将烽火连片，与此同时，线下约450家品牌店的应声同步启动，则昭示茵曼的另一种可能。
方建华将这比喻为“两条腿走路”，而今，茵曼已经如此走过了3年。
2.1亿元销售额、15%转化率为历年之最、线下销售额同比增长60%......这是茵曼母公司汇美集团今年双11当天交出的答卷。除茵曼外，汇美集团旗下还包括初语、生活在左、samyama、秋壳、Pass、达丽坊、VING、五粒豆等八个风格差异明显的品牌。
“今年是汇美参加8年双11中最成功的一次，也是最健康的一次。”在少了官方流量的情况下，方建华对这个成绩非常满意。
方建华所说的健康，是以转化率和客单价两个维度做标的的，而之前之所以转化率偏低，他向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）解释，更多是因为商品的问题及流量不精准。这是电商红利时代的共性问题，流量成就了淘品牌，但对流量的盲目追求，也给品牌的价值力打上了一个大大的问号。
线上双11“狂欢”的一面，在释放极大购物需求的同时，也让很多品牌商提心吊胆。备货、预售、营销，漫长的周期带来的不确定因素，决定了每家品牌都会竭尽全力拼守到最后一刻，等待悬念的揭晓。
方建华则早早地探索着另外一种可能。尽管目前门店规模还很小，但方建华一门心思要把茵曼带到线下。在他看来，那里才是茵曼的未来。
一 3年开出450家店，昔日淘品牌冠军要all in全渠道
2005年开始，方建华创立了汇美集团的前身广州汇美服装厂，主要从事外贸设计和ODM。同一年，阿里巴巴在广州召开首届电商大会，马云对于中国商业未来的畅想，打动了坐在台下的方建华，这促使后者当年直接入驻阿里巴巴诚信通平台，开辟了电商业务板块。
此后国内服装外贸形势并不乐观，反倾销调查接连不断。2007年，方建华在广州创立“茵曼”品牌。一年之后，彼时正值淘宝商城在广州招商，嗅到商机的方建华自此开始了他在电商的征程。
跟所有淘品牌发迹史相像，从0开始，一度亏钱赚吆喝，钻展、直通车、淘宝客，茵曼一路摸爬滚打，最终在2013年冲到了双11全网销售额冠军的位置。次年，茵曼作为唯一个女装淘品牌案例，写入了阿里巴巴IPO招股书，这被业内解读为，阿里巴巴方面对于淘品牌的期望：原创、有格调。
“今年的“双11”天猫已经不是靠便宜来吸引大家，而是靠新产品、新服务创新来吸引大家。任何一个节日如果靠打折、靠低价是不能持久的，所以今年正在慢慢的变革，正在慢慢的变化。”在当年双11媒体沟通会环节，马云首次传递了天猫双11对品质的追求。
或是因缘巧合，在那一年双11之后，茵曼也开始主动转换经营策略。
“原来茵曼需要影响力，打造一个冠军。之后更加关注整个公司的健康度，这是最核心的。”方建华将茵曼之前的成功，更多归结于备货充裕以及营销有力。但在他看来，投入大量资源并在夺冠目的达到之后，就需要更多回归品牌本身。线上考核存货、净利及业务可持续性，线下则通过规模化扩张打造更高的影响力，最终二者合力提升品牌的价值。
如果说，10年之前是汇美集团的开始，10年之后，似曾相似的场景则再次出现，线下成了“新茵曼”的起点。
2015年7月，汇美集团启动了“茵曼+千城万店”计划，启动线上线下O2O一体化战略，尝试将线上积累的资源优势辐射到线下场景。一年之后的2016年，门店规模已拓展到300余家，年销售额突破1亿元。而茵曼O2O事业的负责人、汇美集团副总裁蔡颖向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）透露的数据显示，截至目前，茵曼在线下销售额已突破3亿元，预计全年在4亿左右，这也超过年初既定的3亿销售额目标。
汇美集团副总裁蔡颖
漂亮的数据背后也有质疑的眼光，如何开出一万家店？为何在最初一年多时间开出了300余家门店，但在最近一年仅开出了150家？对此，方建华向《零售老板内参》回应，千城万店是对线下美好的愿景，是汇美做新零售的愿景，而不是在中国开一万家店。另一方面，茵曼也调整了加盟策略，对单店面积、产出等提出了更高要求，“茵曼重点发展线下，但是不求快。”
茵曼的“慢节奏”主要体现在以下三点：
1.门店拓新方面，门槛提高。以前对于店铺的面积要求不高，40平米就能开，但是现在要求在60平米以上，并且2017年以后主推的门店场景主要是80~120平米，选址优先考虑购物中心，街铺及百货商圈店铺占比将越来越小。
2.单店产出要求更高。对于销售量的预估，有更加明确以及体量的考察。
3.对于店主条件有更高的要求。在资金方面，店主需有更强的实力，以及对于整个服装行业有一定的理解。
慢节奏必然会“牺牲”规模化速度，但方建华笃信，适当的“慢”对于品牌力反而是增益的。这种“慢”也是汇美集团对于新品牌、新项目所要传递的态度：提供足够的养分，尽力做一个成一个，宁可做精也不要多做。
二 供应链看互联网品牌线下市场打法：求同也要存异
线下实体商业自有其一套基本逻辑：拓店、选址、租金……这是任何品牌都绕不开的问题。作为茵曼在线下市场的“代言人”，蔡颖向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，既然做零售，就要回归到零售的本质上，并在原有的基础上，通过社群、玩法、供应链等手段，升级原有零售方式的提升。通过线上线下会员体系的打通，以及品牌与消费者频繁交互的过程中，实现从单纯买卖关系到文化认同的升级。
后端供应链方面，茵曼采用了轻库存、快速补货的货品流转模式。借助数据和系统能力，支持每天补货，实现销售和货物轮转。
这即是茵曼对于新零售应用的表达方式：一，面对消费者，改善交互方式、购买方式以及售后互动；二，针对于品牌和供应链，通过互联网技术以及大数据的应用，优化整个售卖效率。
“服装品牌只可能死在一件事上，就是被库存玩死。未来能活下去的服装品牌，一定是供应链效率最高的那个。”对于这种打法，蔡颖解释称，随着社会的发展和消费者年龄层次的转化，前端的交互体验无非是玩法的转换，但是对于后端效率的提升程度，决定了着商业模式有没有成功的可能。
那么，如何判断一个品牌后端供应链能力的强弱？蔡颖认为，核心在于供应链与终端的衔接能力。终端销售规模、库存管理优劣、进出仓效率，新季度服装企划的衔接能力等，共同组成一整套货品流转系统。对于品牌而言，供应链是终端循环的一个组成部分，中间环节的动作，受上下游多重因素的影响和制约，而驱动整个链条良性运作的核心在于数据的承接能力，也即是行业内常说的柔性供应链。
对于互联网品牌而言，柔性供应链能力直接体现在首单与返单的比例上。首单可以测试消费者喜好，从而经过市场验证，快速调整产品结构、返单量越大，说明品牌对市场反应速度越快。一个基本逻辑是，返单的速度越快，比例越高，证明供应链柔性化程度更高。但方建华同时也强调，柔性供应链最关键是将生产和销售信息流打通，而不仅是满足一个极致的比例 。
具体到茵曼而言，方建华向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，以前只做线上渠道时，拼的是“爆品”打造逻辑，首单和翻单比例差距大。在汇美启动新零售战略后，为了适应两个不同渠道的铺货和销售模式，茵曼调整了供应链模式，截至目前，已经能够做到50%的首单和50%的返单比例，未来将做到30%的首单和70%的返单比例。
三 服装品牌的全渠道想象空间
茵曼和其他互联网品牌一样，守的是线上市场，但没有人不在垂涎线下那块“肥肉”。毕竟比起网络零售约占社会零售总额20%的市场份额，更加广阔的实体零售市场实在是太有诱惑力了。
电商的高速发展在过去十余年成就了一大批品牌，108家淘品牌曾经如日中天。但近些年，随着流量红利的消失，原有的玩法也越来越难以为继。2017年双11，优衣库在女装类目的三连冠再次敲响了警钟：传统品牌反扑线上的攻势，让淘品牌无力招架。但反过来，互联网品牌进军线下却不甚轻巧。
从整体发展趋势来看，线上线下协同是品牌必由之路。但如何真得做好“两条腿走路”，还有很多坎要跨过去。
根据方建华及蔡颖的回答，《零售老板内参》尝试总结为以下五点：
1.找准定位与进入时机。互联网品牌落地线下，需要根据品牌的定位，最大程度将成本降到比较合理的范围。同时，品牌需要结合发展阶段来判断是否应该走向线下。
2.供应链是根基所在。通过O2O管理系统，驱动柔性化生产线，做到好卖的产品快速返单，最终提升商品的周转效率。
3.针对不同市场进行匹配调整策略。线下与线上属两个完全不同的业态，即使在同一品牌下，具体的运营方式、产品陈列、售卖方式等，都是完全颠覆原本在线上的做法。
4.重视会员运营及线下社群经济。通过产品附加的文化价值观，聚集门店辐射范围内的忠实粉丝群体，并给到粉丝独特、个性化的回报。
5.心态开放。要具备放手一搏的勇气和执行力，抱着试试看的心态一定不会成功。
互联网品牌触地的方法多种多样，茵曼模式可以称得上是其中一个典型的代表。《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）认为，比起一些独特个案的不可复制性，茵曼的打法既严格遵守了线下市场的一般商业规律，同时也融合了互联网品牌在线上市场的即有优势，这种灵活与节制，对于实体零售商而言，也是一个非常不错的参考对象。
如果说，茵曼最早的7年是依属于线上，自那以后的未来里，在方建华看来，线上线下就不再是割裂的存在了。
2015年是属于茵曼的分水岭，2017年，又会是谁的“分水岭”？
