日本便利连锁店——流通业的又一颗新星（二）

弥补超级市场的不足　　在日本方便店的兴起是在超级市场大发展之后，因而很容易使入产生为什么在出现了大量的超级市场之后，还会有方便店的发展余地的疑问。　　众所周知，超级市场的基本特征是“廉价销售”，为此，超级市场必然要追求“规模效益”以降低成本，加强竞争力。结果，超级市场的店铺越来越大。而随着超级市场规模的扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区里立足，因而越来越远离住宅区。另外，超级市场不适合“简单购物”的需要，人们为买几件急需的东西，不愿排太多的队。而且商场东西太多让人反而不停找到自己想买的东西，正是超级市场“大”的缺点，使方便店能及时地找到自己生存的“空隙。 以超级市场与方便连锁店进行比较，可以看出两者的区别： (1)方便店的店铺规模要比超级市场小得多，前者的面积一班为100平方米左右而后者的面积一股为几千至一万平方米． (2)方便店的商品品种一般为300 0种左右而且多为小包装商品，超级市场的商品品种一般达到l0000种以上。 (3)方便店一般不出售鲜肉鲜鱼。 (4)方便店进货往往仅限于卖得最好的牌子的商品，价格比较贵而且，即便是同样的商品，其价格也往往比超级市场贵一成以上。这意味着方便店的利润率明显高于超级市场。 (5)与超级市场相比，方便店的店址更接近住宅区，营业时间长(一般为昼夜24小时营业)，服务速度快，顾客在方便店的逗留时间平均只有5分钟。(6)超级市场的顾客是女多男少，家庭主妇大多希望买便宜一些的东西，也舍得花时间挑选商品，而方便店的顾客却是男多女少(据7一11经营者估计大约是男7女3)，来店的大学生、白领职员或工人大多是抓住想买的东西就走，不太计较价格。 从上述比较可以看出，与超级市场主要强调“廉价”相对照，方便店主要强调“方便”，适应了“宁可贵一点，也要图个方便”的顾客层的需要。70年代以来方便连锁店在日本获得迅速发展的主要原因是： (1)随着经济的发展，“忙入”越来越多，这类顾客不大在乎商店里的商品品种是否齐全，而是希望尽快抓住自己当时所急需的商品。 (2)在“忙人”增加的同时，从晚间到深夜活动的“夜猫子” (包括开夜车的大学生)也多了起来，这部分顾客希望长时间营业、甚至是昼夜24小时连轴转的商店为他们服务。 (3)由于妇女就业增加，双职工家庭越来越多，在下班回家的路上勿勿购买当天所需之物的“兼业主妇”越来越多。 (4)以独身的年轻人为中心，对价格不太敏感的消费阶层的出现。 (5)随着生活节奏的加快，社会上对快餐的需求日益增长，而方便店是把快餐及其关联食品当做重要经营内容的商店。 (6)日本大城市的地价很贵特别是在传统的住宅区，要找到几百几千平米的土地开设超级市场是很不容易的，而方便店的规模小(只是通过许多商店“连锁”起来才成为“大规模商店)，用地少，又可在改造原有小零售店的基础上组建，因此，在超级市场难以挤进来的住宅区得以“连锁反应”般地发展起来。 (7)日本“多如牛毛“的零散小零售店的存在也成为方便店发展的良好“土壤”。方便连锁店总部选择基础较好、位置有利(接近密集的住宅区或车站)的小店，一个一个地劝说它们加入连锁，成为一种有效的发展途径。而对于原有的小店来说，加入连锁以后就可以利用本部的统一的招牌，吸取先进的经营技巧，获得共同的进货渠道等种种好处，当然，为此也必须“上交”相当比例的利润。　　(8)方便店为了集中瞄准最必需的生活用品和食物，当然需要一项一项地压缩、精选商品品种，在这种情况下，其经营效率取决于如何把握住畅销品以防止出现缺货，同时把握住滞销品以防止积压，这些问题如果解决不好，方便店就难以立足。幸好，在方便店迅速成长的同时，信息技术和设备在流通业迅速推广，特别是Pos等信息技术和设备的“武装”，使方便店如虎添翼，较好地解决了所谓“单品管理”的难题。　　总之，方便连锁店之所以能够在超级市场已经占据了零售业的很大地盘之后获得迅速发展的根本原因在于它适应了一种日益增长的消费需要，而这种消费需要是超级市场所难以满足的。如果对这种新的消费需要作进一步描述的话，那是，有越来越多的消费者需要商店提供尽量接近消费者进行消费时的形态的商品，为了满足这种需要，商店方面就努力向消费者提供在加工程度、分量大小等方面尽量接近消费者所要求的水准，即具有与最终消费形态尽量接近的产品形态和分量的商品。　　比如，当你从商店买了重5公斤的一块牛肉，而为使这块牛肉达到能够直接放进嘴里吃的状态，你必须将它切成小块，煮熟等等，而在工作繁忙的时屁你可能很难找到时间来亲自加工这块肉，结果，你只好把肉放在冰箱里，等什么时候有空再来“解决”它，而到那时，也许这块肉已经很不新鲜了。　　方便连锁店正是针对那些“没有功夫亲自加工大块牛肉”的人们的需要，向他们提供可以立即进行消费的各种食品或其它商品。而对于这类顾客来说，他们宁肯依靠商店为他们服务而不愿意为了便宜买一块很大的“牛肉”之类，然后自己来贮备自己来分割，自己来加工等等。而从商店方面来看，由于它替消费者承担了原来由消费者自己承担的为达到最终消费所必须的“变换商品形态”的工作，而提高了作为流通渠道的“服务产出”，说的通俗一点就是在商品价格里加上了一定的“加工费”。　　日本的一家有代表性的超级市场——关西超级市场十分重视加强其在生鲜食品方面的优势，并在经营战略上提出要做“家庭每天菜盘子里的材料的供应者”。显然，作为“盘子里的材料”的生鲜食品要在家庭内经过“库存”、调理之后才能成为“菜”，而方便连锁店的战略显然不是这样，它是要向消费考提供马上能够消费的东西，正如美国南陆公司的口号所说的，7—11方便连锁店“是您家庭冰箱的延长”，向顾客提供可在15分钟之内进行消费的三明治、汉堡包、沙拉、各种家常英等快餐食品，还提供米饭、面包、饮料等，简直又“是您家庭餐桌的延长”了。 一般来说，消费者购买商品所付出的代价不仅仅是商品的价格，他还付出了其它代价，比如，去商店所需的交通费(公共交通费或停车费、汽油费等)，来回所需时间，购物的疲劳，商店拥挤时所带来的不适，甚至为获得某种商品何处有售，也需要花费时间等。这种伴随购物所付出的商品价格以外的代价被称为“消费者费用”。显然，能够接近住宅区、尽量使其经营商品的品种能满足当地消费者需要等等的方便连锁店也起到了降低“消费者费用”的作用。　　与超级市场一体方便店也采用了连锁店的方法，而且多是合同连锁方式。在日本合同连锁方式始于60年代。特别是在零售领域，由于“7—11”方便店较早采用合同连锁，取得了很大的成功，其它类型的商店，如旅馆、快餐店、书店、服装店、照相机和眼镜店、私塾、杂货店也竞相效仿并得到很大发展。　　合同连锁商店组织由一个总部和很多加盟店组成，总部向加盟店提供经营所必须的信息、知识、技术诀窍给予加盟店在一定地区内使用其店名、商号的权利。在加盟店开业以后，总部继续对其经营实施指导。加盟店则以一定的方式(一般是按其利润的一定比例)向总部支付“特许权使用费”。　　人们或许会认为开一家零售店不需要什么专门技术和知识，但往往是真正搞起来之后，才发现需要解决的问题很多。比如，建什么样的店铺，进什么样的货，从何处进货等特别是方便店，要从各种行业的厂家进货，而且要不断地更新上货的内容。这些事情对于独立的零售店来说，花费很多精力也未必能搞好，对于那些想要进入零售行业的外行人来说更是难上加难。　　然而，合同连锁则使一些对做买卖完全是外行的人们也能很容易地参与商业活动，经营商店，并在短时期内达到盈利的水平。有些现有的小店加人特许连锁店，经济效益迅速得到改善。有一家小酒店在“加盟”合同连锁店以后，销售金额增至原来的3倍。　　为什么原来独立的小零售店加入合同连锁以后就能迅速改善经营状况呢？其原因除去拉长营业时间的效果以外，还由于依靠连锁总部统一进货的渠道增加了商品的品质，依靠总部集中的广告宣传而增强了知名度与对顾客的吸引力。此外，还受益于总部的计划、指导和经营能力。　　方便店在日本虽然得到了迅速的发展，但在发展过程中也出现了一些问题。比如有些合同连锁店的总部名不副实，缺乏应有的实力或者在取得一定的成绩之后不思进取。未能继续进行革新，从而失去了“领导”、 “指导”的功能。更坏的，在方便连锁店发展过程初甚至出现一些骗子，以合同连锁店本部的名义到处招募加盟收取加盟费然后逃得无影无踪。针对这种情况，日本政府在法律上采取了相应的措施。　　日本一家超级市场的经营者对笔者说，在7一11方便连锁店成功的背后也有不少辛酸甚至是悲惨的故事。许多在最初采取从早7点到晚11点营业方式的小店由于经营状况不佳，总部既要求他们“东西卖不出去就别睡觉”，结果不得不改成为通宵营业，而且还得把辛辛苦苦挣来的利润的很大部分“上交”结总部，实际上是受到了总部的剥削。一般采论方便店要“连锁”到7家以上经营才能转为黑字(美国规定至少有ll家商店加人连锁才能称为连锁店)，因此，在方便连锁店发展的初期要度过一个非常困难的“起飞阶段”。 总的来说，日本方便店的发展是成功的。从70年代后半以来，方便连锁店的店增加很快，年增长率多在百分之二十几，销售额年增长率多在30％左右，方便店在零售业销售总额中所占的比例从1982年的2．3％提高到1991年的5．0％，特别是7—11方便连锁店在1990、1991年度的使用总资本经常利润率分别达到24．4，24．5％，居日本零售业之首位。 打回美国老家　　在80年代曾与日本的伊藤公司合资建立了日本第一家“7—11”连锁店公司的美国南陆公司向伊藤荣公司伸出了求援之手。 南陆公司在60年代迅速成长时期曾获得过“优良企业”的评比但进入80年代以后该公司由于在炼油、不动产方面经营失利，陷人了经营危机，于1991年2月破产，接受破产裁判所提出的全面重建计划。 1989年末，已经陷入经营危机的南陆公司要求有17年友好关系的伊藤集团给予帮助和救济。1991年3月伊藤集团有条件地参加了南陆公司的资本和购买该公司的股份，并派遣董事，帮助实行改革。伊藤集团帮助南陆公司实行改革的主要内容。 (1)1991年10月从得克萨斯州奥斯丁市的50家店铺开始进行重新装修，使店铺门面更加适应顾客的口味，并强调方便连锁店在顾客对象方面主要应超到“补超级市场之不足”的作用，以年轻的男性工人为主要对像。店堂要搞得十分明亮，要使店铺的外观与内部装修令人耳目一新。在价格上取消折扣政策，以免影响利润，代之以重视商品的新鲜程度、味道、质量，同时增加经营品种，如三明治、新鲜水果，努力排除滞销加强畅销品的陈列。 (2)在物流改革方面，原来的南陆公司在每个地区设5个物流据点，分别配送各种商品，无法发挥规模效益，同时，这些流通中心均是盈利单位。还经营其它用户的物流业务，从而影响了业务的效率和合理化。为了降低商品配送的成本从l 992年起将原有的物流据点出售给一家公司，由该公司一篮子承担全部店铺的商品配送，降低了成本，提高了定货精度和适应顾客需要的能力。 (3)在组织改革方面，缩短最高经营者与现场之间的距离，加强企业内组织之间的横向联系。南陆公司经营不善的一个重要原因是高层经营者不了解现场，通过纵向组织特权限层层委任给下面一组导致信息交流不畅。为此，从精简组织、削减上层管理人员开始(共精简了1800入)，提高组织效率。　　(4)在财务筹集等方面也进行了相应的改革。 经过一系列的改革，南陆公司的方便连锁店在1992年4季度尚有近3000万美元的赤字而在其后的季度就转为黑字，重建工作初步显现成效。