访江苏文峰集团董事长徐长江：逼上梁山的成功者

文峰集团作为国内大型商业企业，江苏省流通领域龙头企业，以其一系列的改革举措而备受业内关注，它的掌门人徐长江，也自然成为人们关注的焦点人物。

　　采访徐长江是在北京京西宾馆，当时他正在北京参加第十届全国人民代表大会第二次会议。徐长江给记者的第一印象就是稳健。这让人想到他执掌的文峰集团，其发展历程及风格与徐总颇有些相似。于是，记者与徐总的对话就从文峰如何起步开始。

　　记者：据我了解，您是从２９５万元资产的小招待所起家，做到现在的规模实谓不易，您究竟怎样完成这一惊人的跳跃的?

　　徐长江：与国内其他企业相比，文峰进入市场要早一点，所以提前感受到了竞争的残酷。也正是市场经济的环境，把文峰逼成了现在这样。文峰起步，名义上有２９５万元，但实际上兜里并没有多少钱。当时的南通，已有南通大饭店等具有外资背景的酒店先后开业，而我们与外商投资企业显然不在同一个起跑线上。
　　文峰要生存，又没钱，怎么办?我当时采取的第一个举措就是利用毗邻上海的地利条件，做异地贸易掘得到发展的第一桶金。我们用赚来的钱来发展酒店业，再通过酒店的发展促进商业，实现酒店与零售业的互动发展。此外，我们还通过融资手段筹集到上百万元的流动资金，这笔资金对文峰的发展作用很大。

　　记者：在文峰的创业阶段，最关键的一步在哪儿?您在这一步获得最多的又是什么?

　　徐长江：决定进入商业房地产，是文峰集团成功的关键。其实，这条路也是在市场经济的条件下给逼出来的。
　　南通当时有一家文物商店，由于要做异地贸易，我们就在那里租了３个柜台，生意十分火爆。这激发了我们进入零售业的创业激情与灵感，我们决定要做自己的商店。１９８７年，南通一条老街实施旧城改造，搬迁一些个体商户，我们不失时机地圈来了一块地皮，开始筹建文峰商场。从商场施工阶段起就不断有搬走的个体商店找到我们租赁柜台，这给了我一个启发，可以搞一种新的租赁模式。如果按照当时租赁的市场价格是一年１.５万元，，那５年下来就要７．５万元，而我５年只收４万元，只不过要一次付清。通过租赁柜台方式，我们筹集现金达６００万元之多，这在当时可是个大数目。紧挨着文峰商场我们又开了一家商场，叫中央商厦。文峰也从这里踏上了商业发展之路。

　　记者：文峰的前期只是一个小招待所，可以说您和下面的员工，对商业经营都知之不多，您又是怎样解决这个问题的?

　　徐长江：从筹建中央商厦开始，我确实就遇到了一些商业方面的具体问题。组建迷你南京路，是我解决这一难题的具体办法。通过与上海有关部门的磋商，我们引进了当时上海南京路上的２９家企业，到南通开分店。我在谈判中的一个条件，就是要上海有２００个营业员帮忙做１０天，自己的营业员就赶紧跟着他们学。就这样，我们慢慢地建立了自己的管理队伍、采购队伍。
　　我们的第一家大卖场有６万平方米，建于上世纪８０年代，在一个地级市里建这样大一个大卖场，在当时风险很大，但当时没有那么多思想束缚，反而成功了。

　　记者：文峰在南通已经是商业霸主，事实上，文峰已经在上海等地开出了自己的卖场，您又是怎样描画文峰跨区域发展蓝图的?

　　徐长江：从１９９９年年底，南通开始把一部分精力转向超市业态。此后一直在南通六县一市、苏中、苏北沿线发展。直到前年我们开始考虑跨区域发展的问题。企业发展要确定一个好的战略，所以经过缜密的考虑后，我们做出进军华东先突破上海的战略决策。
　　文峰如果要实施跨区域发展，就必须解决两大难题：一个是人才，一个是品牌。上海是一个国际化大都市，它的城市地位恰恰能解决目前我们遇到的这两个问题。首先，只要在上海站稳脚跟就能迅速提升企业知名度。另外，南通毕竟是一个二级城市，不容易吸纳全国的人才，借上海这个舞台打破人才的瓶颈，可以汇集精英。

　　记者：鉴于外资零售企业对本土企业造成的压力，文峰有没有想过通过兼并重组这条路来实现迅速做强的目的。据说有资本玩家曾找过你探讨收购文峰事宜，您怎么对待收购?

　　徐长江：零售行业有一个特点，企业做大了似乎只有两条路，要不吃掉别人，要不就被人吃掉。现在文峰有一定的利润基础和大量的流通现金，所以一旦在上海地区的战略目的达到，文峰就会进入资本市场进行资产整合，届时文峰肯定会利用兼并手段来壮大自己。但文峰兼并企业有一个条件，就是无论是从经营上还是从口碑上，都要当地最好的。
　　至于有人要收购我公司，确实有几家投资集团找我谈过，非常看好我们并给我们开出了很多优厚的条件，但由于文峰现在在体制和进军资本市场等方面正处于一个非常时期，所以我并没有就此事与任何一家进行更深层次的交流。当然，文峰不是不可以被收购，但针对任何一个收购文峰的企业，我都有一原则，就是５年之内不能控股。我要观察５年，如果它确实做得比我们好，才可以考虑让他们控股。

　　记者：从事商业行业这么多年，您在商业管理上最大的心得是什么?

　　徐长江：这么多年来的管理工作，我总结了一套三化管理：
　　首先是复杂问题简单化。无论是遇到什么样的困难，多复杂的问题，我始终坚持化整为零，用最简单的办法去处理。其次是简单问题要程序化、规范化。无论是多么简单的问题都要通过公司的程序，依照公司制定的规章制度去解决，只有这样才能从上而下规范每一个环节。最后是具体问题表格化、格式化。在文峰，就连每一层楼的楼管，每天都要有一个表格，记录和规范自己的工作，虽然现在已经都开始办公自动化了，但是我始终坚持认为传统的东西该用还要用。
　　毫不夸张地说，一个企业是否能够成功，最重要的就是看你的管理队伍建设是否成功。
　　（来源：超市周刊 马光华）