星巴克终于要做外卖了。
星巴克之前已经暗示过很多次要做外卖。7 月的财报会议上，星巴克 CEO 凯文·约翰逊曾说：“中国团队正在与一家大型科技公司讨论派送的合作事宜，预计今年年底前能完成。”
时间比预计更快，8 月 2 日上午 9 点半，星巴克和持有饿了么的阿里巴巴将分别在上海静安瑞吉、静安洲际酒店召开发布会，两个场地距离仅 2 公里。
虽然两家都对发布会内容秘而不宣，但之前的预告剧透得差不多了。退休不久的星巴克创始人、前 CEO 霍华德·舒尔茨去年年底开始就和马云频频互动。
据星巴克中国区 CEO 王静瑛在会议上的说法，星巴克将于今年秋天在北京、上海开启外卖试点，2019 年扩展到全国。
接入第三方外卖平台，这对星巴克来说是个巨大转变。这家咖啡巨头在美国本土市场坚持自己控制咖啡渠道，自己在应用里做移动支付、在应用里点单到店取——目前美国人 40% 的移动支付在星巴克应用里完成，超过苹果或者 Google 的支付系统。
在中国虽然星巴克也接入了微信和支付宝，但它的接入方式保证了数据还是在星巴克手上。接入外卖平台和其它品牌在同一个平台竞争，是星巴克最大的一次让步，为了增长。
只靠开店维持增长的方法在中国不够了
星巴克做外卖，发生在中国市场增长表现最差的一个季度。今年二季度，星巴克中国同店销售额下滑 2%，远逊于去年同期 7% 的增长。这是星巴克中国 9 年来首次同店下滑，成为全球增长表现最差的市场。
投资银行 Sanford C. Bernstein 的分析师认为星巴克的这次下跌将是持续性的，称这是因为瑞幸咖啡等本土竞争对手太强。瑞幸上半年花了 10 亿人民币补贴用户、打广告，开出 809 家店，并在 7 月刚刚完成 2 亿美元融资。
但来自瑞幸咖啡的威胁可能没想象中那么大，靠补贴带来的新顾客并不稳定。
极光大数据向《好奇心日报》提供的数据显示，6 月底每工作日只有 4 - 5 万人打开它的应用，节假日会跌到 3 万以内。这是它每日消费用户人数的上限。
为了推广，瑞幸咖啡要求用户必须在它的手机应用里下单——哪怕人已经在店内。打开应用的人不一定当日有消费，但没有打开就一定没有。这个用户量不会是星巴克同店下滑的主因。
瑞幸该指标在补贴最狠的 5 月中旬达到 7.5 万的高峰。虽然补贴还在继续，但仅仅是力度减小，用户规模已经下滑不少。
通过外卖和星巴克竞争的品牌远不止瑞幸。它的老对手 Wagas、Costa，开始推咖啡的肯德基、麦当劳、便利店。以及和瑞幸同样“互联网”的连咖啡。连咖啡是美团的合作伙伴，成立已经有 4 年，但官方更愿意强调自己诞生 3 年，因为第一年它就是靠做星巴克代购。
甚至不只是咖啡。星巴克 CEO 凯文在今年的星巴克股东大会上夸耀说：“在融入并参与中国中产阶级的迅速成长方面，可能没有其他外国品牌比星巴克更深入。”
但并非所有中产都一定喝咖啡。星巴克自己调查的数据显示，中国人每年人均喝 0.4 杯咖啡，美国的数字是 300 杯。
如果光看外卖饮品这个市场，奶茶对星巴克的威胁可能更大。奶茶的受众面比咖啡广，每个拥有星巴克的办公楼附近都包围了不少一点点、T Plus，而且奶茶也能够提供咖啡因，很多上班族喝了奶茶就不会再喝咖啡。
外卖兴起本身对星巴克也不是好消息，当写字楼午间的电梯口等待的人从公司职员变成红蓝制服的外卖骑手，下楼吃饭顺手带一杯星巴克的情况便少了。
诸多因素影响下，星巴克只靠开店维持增长的方法在中国不那么有用了。
截至 2018 年 7 月 1 日的一年时间，星巴克在中国除华东以外地区的新开店数量较去年增加了 60%，而随快速开店出现的新老门店销售蚕食的现象，是本季度星巴克中国同店下滑的原因之一。中国区 CEO 王静瑛解释说，这是为了长期发展中国市场、培育咖啡文化所做的投资。
当二三线市场拓展的新店不能为星巴克带来足够的短期收益，外卖能够带来的增长就显得很必要。
事实上，外卖平台上已经有很多非官方的星巴克代购店。
我们研究了饿了么和美团外卖上北京 6 大商圈、上海 11 个商圈附近的星巴克代购店。从成交单数可以发现，两地的线上星巴克代购需求每月超过 13 万单，因为起送不止一杯，实际卖出去的杯数会更多。这还是在没有任何主动推广，以及星巴克不允许它们使用美人鱼 Logo 的前提下达到的数字。
现在星巴克终于自己要做外卖。
星巴克的“第三空间”不太可能搬到线上，但门店依然是它做外卖的优势
星巴克之前也有很多数字化的动作，开通手机支付是方便门店付款，推出小程序「用星说」是用社交给门店导流，基本上都是为门店服务。最终还是要让消费者进入星巴克所谓的“第三空间”（家和公司以外的另一个空间）。消费者在这里不只是喝咖啡，还可以等人、聊天、工作、谈生意。你要愿意，还可以自拍。
我们之前分析过，星巴克的茶饮子品牌 Teavana 在中国之所以不成功，也是没有做“第三空间”，只是变成菜单板上的两款“冰摇桃桃绿茶”和“冰摇柚柚蜂蜜红茶”，品牌的体验和存在感接近于零——正是星巴克进入外卖平台后首先要面对的问题。
外卖平台没有提供细腻品牌体验的实体空间，一切一视同仁存在于搜索后的店铺列表，价格成为那里更受关注的因素。瑞幸拿出 10 亿做补贴就是相信这一点。
虽然不再是“第三空间”，但门店密度对外卖依然很重要。门店密度决定着外卖骑手与消费之间的时间，也决定着用户在外卖应用里看到的门店距离。这些影响着每一次下单。
星巴克在中国密集布点的 3400 家门店，会在上线外卖后一跃成为市场上最大、最方便的咖啡外卖连锁。
根据星巴克的计划，中国大陆市场的门店数量要在 2022 财年末开到 6000 家，覆盖 230 个城市，其中有 100 个是新城市。你还是可以在想喝咖啡的时候随时点一杯星巴克外卖，也确实扩展了星巴克单店的辐射范围。
这很像是阿里巴巴在盒马鲜生上提出的那个逻辑，不过咖啡店不像超市一站式购物的低频次，星巴克的门店密度可以在一个商圈内达到 5 家以上。外卖业务的出现，对于星巴克未来新开门店的选址标准提出了一个新的维度。如果星巴克未来 4 年要进入 100 个新城市，这些地方的咖啡市场也许并不如上海、北京需求那么大。那么这些城市部分区域的咖啡消费需求，就可以靠 2 公里外的外卖来解决。
星巴克的品牌影响力在虚拟空间也将同样发挥作用。习惯了街边绿色美人鱼存在的消费者在点咖啡的时候可能会选它，甚至直接搜索“星巴克”。品牌的强大某种程度上可以抵御外卖平台的流量分配。
在外卖商品的销售里，星巴克不再能指望自己线下的伙伴
在应对精品咖啡的市场冲击时，星巴克选择的做法是打造体验更丰富的旗舰店，让“第三空间”变成网红。上海的烘焙工坊开业时，官方用来形容的词是“咖啡奇幻乐园”，消费者可以在两层楼的超大型空间观察到生豆变成咖啡的全过程，以及各式各样的咖啡冲煮工艺，包括独立的 Teavana 吧台。
全国各地的黑围裙都赶到这家店帮忙，一起接待涌入的消费者，北京前门的臻选旗舰店 7 月开业的时候也是如此。他们负责和消费者沟通，讲解某款饮品的名堂，或者向你推荐楼下焙意之的某款面包。
“第三空间”另一个重要的资产就是星巴克的店员和咖啡师——被星巴克称为“伙伴”（Partners）。星巴克今天的意式咖啡制作已经全部交给自动咖啡机，店员只需要定时装填咖啡豆，按下按钮，最多打打奶就可以。他们更重要的职责是促进星巴克门店的销售增长——在你排队时帮你预点单的时候，顺便推荐高毛利的当季新品；付款的时候问你要不要办会员卡，或者加一个巧克力麦芬；下单的时候在杯子上写上你的姓，增加亲切感鼓励你下次再光顾。
星巴克咖啡的毛利率在 80% 左右，食物的只有 50%，但在原有的人力上进行食品消费，有助于提升店面的收入。从 2016 年开始，星巴克中国就加重了午餐的比例，卖食物也能抵消单纯卖咖啡低翻台率的带来的成本。
员工是星巴克品牌体验的重要一环，因此公司对它的投入也很卖力。2017 年星巴克在北京举行的“星巴克伙伴及家属交流会”上，王静瑛就公布了员工父母的保险计划；2018 年因为美国一家门店的雇员歧视黑人被网络抵制，星巴克选择全美所有门店停业 3 小时，预计损失 1670 万美元。
我们曾在星巴克门店数量将要超过麦当劳的时候分析过，若根据年报披露的数字计算，全球星巴克的员工为公司创造的人均收入是麦当劳的 4 倍，可能是餐饮连锁里人效最高的公司。
这些花大力气才有的服务到了线上都会消失，接触消费者的人变成了外送员。
线上营销、平台话语权这些之前星巴克不曾担心的事情也在发生
在数字渠道，店员对销售的帮助只能由广告营销和优惠券取代，而营销一直是星巴克的弱势。舒尔茨之前说过：“我承认星巴克的营销做得很差。星巴克的品牌形象基本上都是通过线下门店和口碑树立起来的。”
不需要靠广告就能占领市场，原本是星巴克的厉害之处，光靠门店就能节省大笔的广告费用，不像肯德基、麦当劳每年花在广告上的支出数以亿计。但在一个应用里面，谁先出现在用户面前更重要。
外卖搜索列表里的排序，对于平台而言就是最直接的广告收入。美团、饿了么过去一直靠资本推动拉新，2015 年左右都开始考虑商业变现，开放搜索竞价和信息流广告产品。2017 年就有不少报道称，饿了么上没有购买竞价排名的商户从每天卖十几单缩减到了只有个位数，因为店铺排到了第三页之后。
麦当劳、肯德基这样的大品牌一开始入驻饿了么和美团的时候，都被后者当成门面放在醒目的位置，证明外卖平台上不只有黑作坊。
但时间长了，它们也就只是饿了么和美团上的两个商家而已，同样要和数以千计的餐饮品牌竞争。
随着更多的商户开始在平台上花钱买位置，现在很多时候你需要直接搜索才能找到大牌的快餐连锁。本质上来说，平台的话语权总是大过商户，线上流量的残酷竞争和线下门店选址的能力是完全不同的两套逻辑。
相比之下，其他由外卖起家的中国咖啡品牌擅长、也更愿意砸广告买流量。瑞幸咖啡声称它花的 10 亿人民币中，3 亿元用来投了分众广告，其他全部“请年轻人喝咖啡”；连咖啡近日上线了“口袋咖啡馆”的 H5 营销，卖的还是自己的产品，但邀请用户设计属于自己的虚拟咖啡店在朋友圈分享，你设计的店铺销量达到一定程度，还能获得奖励，背后其实也是花钱补贴。
而投资方对于星巴克这样成熟商业巨头和创业互联网公司烧钱的态度大不相同。
星巴克几乎唯一的营销手段就是它的会员体系，累计消费 50 元有一颗星，星星越多优惠越多。
根据星巴克公布的数据，它在中国有 670 万的活跃会员，这个庞大的会员体系所累积的数据目前都掌握在星巴克自己手里。即使星巴克近年来开通了支付宝和微信付款，付款的时候也有和扫会员码集成在一起的定制机器，而不是其他商户通常用的那种二合一扫码器。
星巴克的应用的打开率本来就不高，虽然里面会不时发布一些新饮料的消息，也有查询门店的功能，但是消费者还是习惯去大众点评查门店、知道新品的渠道也往往还是店门口的广告，或来自店员的推销。入驻外卖平台之后，消费者更加容易失去打开星巴克应用的动力。
能不能将星巴克会员体系接入饿了么，是星巴克做外卖的一个重要疑问。之前阿里不是没有做过。它的旅行预订平台飞猪接入了万豪的会员体系，并且展开一系列联合营销。
星巴克最大的挑战可能还是增加外卖之后增加的门店排队
所有门店能够提供的、达到品牌标准的服务，到了线上都会变化，这多少也是星巴克迟迟不做外卖的原因。
就在星巴克和阿里巴巴宣布合作前一天的 8 月 1 日，瑞幸咖啡开了个发布会说要做轻食，像星巴克一样卖三明治、麦芬蛋糕，但他们不会提供加热服务。
星巴克未来也会遇到一样的问题，店里能加热的三明治，做了外卖能不能加热？加热后放一段时间的口感会不会变差？都可能成为一种体验上的损耗。王静瑛今年 5 月前接受咖门采访时还说：“有很多咖啡店家在中国做外卖服务，但我们最重要的考量是外送服务给消费者带来的情感上的连结、产品体验与是否与门店可以相匹配。”
不过她又在 2 个月后的电话会议上强调，即使做了外送，面对竞争，星巴克“和世界各地咖啡种植产地（包括中国云南）的直接联系”、以及“在中国强大的品牌和有利可图的持续经营模式”，都无法被替代。
但更大的挑战还是更多订单对体验的影响。
关于做手机点单之后对星巴克的冲击，美国市场已经有了先例。
星巴克美国的 1200 家门店 2015 年就开通了移动点单（到店取，还不是外卖）和支付功能，只不过是在星巴克自己的应用里完成。严格来说这不是外卖，只是手机点单后到店自取，高峰时不用等待。但这一向数字化转移的过程两年来已经能看到明显的阵痛。
2017 年 1 月，凯文·约翰逊接受采访时说，手机订单暴增，提货点人满为患。通过 App 下单在备餐区造成的“隐形订单”、领餐区的长队，反而拖累了门店的运营效率，星巴克在财报中称店内人流量的下降可能受到了移动点餐的影响，因为太长的队伍吓跑了潜在客户。
在曼哈顿高人流量地区的星巴克，原本 2 - 5 分钟应该拿到的咖啡，因为手机下单的单量上升，店内顾客需要等 10 分钟以上，人们开始在社交媒体上抱怨。
说到底，星巴克的“第三空间”不管是店内的动线、员工培训、制作咖啡的流程都是为了接待线下的人流而设计的。这个流程和人员配置保证了它能为高峰期走进门的顾客提供合理的等待时间，但同时也不会在非高峰时间空着太多人。
外卖接入之后，高峰期的意义将完全改变。
在中国，接入第三方外卖平台带来的流量增长比例恐怕会比美国的自有应用更多，这对星巴克未来的经营是一个巨大的挑战。
以至于外卖带来的咖啡口感差、星冰乐融化的问题反而显得没那么可怕了。
面对美国的增长，星巴克的改进措施无非就是增加人手，未来打算增设专门接待手机订单的柜台。
面对增长挑战，做外卖似乎是星巴克不得不做的一件事了。而要做好外卖，星巴克门店本身也将为之改变。
