8月3日，利群商业在上海、扬州、南通、淮安、连云港同步开出5家利群时代广场门店。这是利群收购乐天玛特后第一批复开门店，代表其跨出山东市场，谋划全国版图。按照利群商业计划，截止今年10月，将有30多家原乐天玛特改造门店陆续开业。
利群集团董事局主席、利群商业集团董事长徐恭藻将利群商业比喻成一座金矿。这家山东省零售巨头，刚刚发布2018年半年度业绩快报，披露其上半年营业收入五十六亿元，同比增长4.79%。营业利润3.6亿元，增长达31.3%。“受益于下半年重开乐天玛特门店带来的营业流水，利群将保持营业额、利润双位数增长。”徐恭藻表示。
目前来看，乐天玛特与利群商业正式完成交割的57家门店，成为后者布局浙江、江苏、上海及安徽市场的踏板。利群商业承接了大量核心商圈门店资源，同时启用乐天玛特在南通、淮安两地建设的仓储配送基地。据了解，利群商业已和淮安市政府达成初步意向，规划新建20万亩左右的综合物流配送中心，涵盖中央厨房、鲜食中心以及全温层仓配体系。
随着利群商业全面改造融合原乐天玛特门店，其操作逻辑将成为利群商业未来进行股权收购的改造样板。《第三只眼看零售》了解到，利群商业下一步主要以并购模式拓展全国市场。其中需要解决的团队磨合、门店改造、商品调整以及系统对接等多方问题，均在改造原乐天玛特门店的过程中得出初步范式。
面对跨区域发展，利群商业将坚持两个核心战略：
其一以“大卖场+百货”为主营业态，强化综合运营能力。其中大卖场是其联通批零链路中的重要一环，百货业态则意味着更高的毛利空间。
其二是强化物流体系建设，不断延伸供应链系统，打破区域代理制度。它利用旗下十余家配送公司，对内承担商品采购配送功能；对外发力批发业务，目前外批占比已达20%以上。这使得利群商业能够依照厂家直供+省级代理两种模式采购全部商品，强化其商品力与议价权。
“未来十年，类似于今天邻家便利全面关店的事情还会频繁发生，各区域企业将迎来进一步淘汰优化。只有资源型企业和垄断型企业才有可能笑到最后。”徐恭藻分析称。
铁腕改造乐天玛特门店，团队重建是成败关键
改造乐天玛特门店，是利群商业走出山东的第一步，影响着它能否在华东区域站稳脚跟。徐恭藻并不讳言，双方的融合过程可以用血雨腥风形容。“除了利群原有团队，包括服务商、原乐天玛特团队，没有人相信我们能在8月3日正式复开门店。”
背后原因实际上揭示了乐天玛特折戟华东区域的问题所在，即首先体现在乐天玛特人浮于事，组织架构臃肿。导致虽为零售卖场，员工却奉行定点上下班、周末绝不加班等风格。其次是仓储配送基地较小，导致货品供应不稳定、SKU数较少。尤其是面对业绩低迷，乐天玛特由于运营能力问题，通常选择不断扩大外租区，实则治标不治本。
为了寻找突破点，徐恭藻与利群商业财务负责人胥徳才翻遍收购门店近五年业绩报表，从内部寻找原因，并与当下管理层共同制定业绩提升目标。同时抽取山东总部400多名管理人员，以“一职双人”形式支援南方市场。
《第三只眼看零售》了解到，团队磨合是遇到的显著痛点，随后才是门店改造、业态配比以及供应链优化等问题需要解决。
并购条款规定，利群商业必须接收所涉门店的全体员工。对于他们能否适应利群风格，徐恭藻实际上并未强求，而是给出了两套解决方案。首先是针对中层管理者，利群商业将华东区总部由乐天玛特原上海总部迁至南通区域，并要求相关管理层前往。部分人认为上海具有地域优势，不愿根据岗位需求调动，因而选择离职。
其次是对于普通店员，利群商业要求其签署复职同意书。一部分希望沿用乐天玛特岗位职责的员工，利群商业也沿用乐天玛特薪资标准，给予其2000元定薪。但对于新招员工或接收利群商业工作职责的相关人员，徐恭藻则对其进行综合工时制改革，使基本薪资保持在3000元左右，并给出月奖、利润奖以及年终奖等多种激励方案。
“运作时间不长，就有大部分人接受利群商业的管理风格。做企业要有铁腕手段，否则按照乐天玛特的工作进度，这5家新店根本开不出来。”徐恭藻表示。
随着团队融合初见成效，利群商业对于硬件设施的改造方案也逐渐成型。首先选择复开门店方面，利群商业过滤掉了一些租约较短、位置不佳等老旧门店。
举例来说，乐天玛特有一家待改造门店，一年租金原为30万元，但物业方要求重新招标。利群商业原本计划按照35万元至40万元的价格将其拿下，不想竞争者将租金直接提升至百万以上。这已经不符合利群商业开店的成本测算，因而选择关店。
但对于一些目前亏损，却具有成长空间的门店，徐恭藻则愿意为其买单。其中一种是折旧费用过高，但经营亏损不大的门店。另一种则是受所在区域整体经济原因影响导致亏损，但门店选址较佳、且物业租金较低的门店。“我认为百货业态开业一般有3至5年的培育起，大卖场则有1至3年，这从商业逻辑来讲，属于正常现象。”徐恭藻告诉《第三只眼看零售》。
下一阶段，利群商业将会着重建设华东区域的仓储配送体系。其中淮安市政府已经与利群商业达成初步合作意向，协助其新建总面积20万亩左右的综合物流配送中心。
这样一来，利群商业一方面能够将其华东区门店从两日一配优化至一日一配，同时丰富商品品类，提升价格优势。另一方面，利群商业也能够减少其库存压力，在优化备货量的同时，向第三方企业输出供应链，发力批发代采业务。
沿用“批发+零售”双线发展，拟打破区域代理制度
随着与原乐天玛特团队体系加速融合，徐恭藻将会在华东及其周边区域重点布建供应链体系。这是利群商业的核心竞争力，其中壁垒在于深耕20多年，具有信誉基础以及配套的组织架构及运营方案。例如某品牌商要求另一区域零售企业现金采购，才能拿到15个点的折扣，但利群可以拿到20个点，同时拥有账期。
《第三只眼看零售》了解到，在批发板块，利群商业自1997年5月成立福兴祥商品配送有限公司，就开始搭建批发+零售并行的商业模式。
这些配送公司具有三个接口，首先对接品牌商或生产厂家，由于零售门店体量优势显现，利群商业逐渐能够拿到省级代理权，例如利群商业在山东区域代理的CacheCache服装品牌，2019年预估经销额可达一个亿。
其次是针对利群商业体系内门店，为其提供采购、配送等服务。据了解，上述公司均为独立法人，各自核算。这一方面能够尽可能避免权力寻租。另一方面也相当于利群商业的另一条盈利渠道。
最后则是对接第三方企业，为其提供批零服务。包括沃尔玛、家乐福等企业，在山东境内，均是利群商业旗下批发公司的客户。
近年来，利群商业以此为基础搭建起利群采购平台，发力B2B业务。根据各业态痛点，利群商业给出差异化解决方案。例如针对便利店业态，利群商业强调“赋能”，通过供应链管理增强夫妻老婆店的经营能力；对于酒店食堂，利群商业则利用其体谅优势，在保证价格的基础上，提升生鲜食材品质；当面对企事业单位时，利群商业则主打“阳光采购”。
据徐恭藻介绍，由于乐天玛特仓配中心体量较小，在建立其综合物流服务中心之前，利群商业将从山东总部调拨大部分商品，预计将维持一年左右。而上述批发基础，是利群商业进驻华东区域乃至全国市场的重要支撑。就目前来看，这使得利群商业能够在短期内调来价值近一亿元的商品储备。同时，利群商业也可借此与华东区域品牌商沟通代理权或厂家直供渠道，未来不排除打破品牌商禁止跨区域采购的“行业规则”。
在零售终端，利群商业也将延续其“大卖场+百货”的开店范式，即以20000平米卖场为主营业态，辅以招商商铺，并将其定义为类购物中心模式。徐恭藻认为，零售卖场的商品毛利率普遍在12%至15%，但百货的商品毛利率要高上许多。其难度主要在于运营，包括招商、品牌配比、管理等问题。
此次改造扬州乐天玛特门店，利群商业就作出诸多变化。以招商为例，利群商业此前是以“配合超市业态”作为招商原则，引进餐饮、亲子休闲娱乐等业态。但徐恭藻调查后发现，外租餐饮业态虽然人气高，实际上盈利能力不强。为此，他建议门店招商部参考近年来兴起的“大健康”概念，引进运动、健身品类。
与腾讯深化战略合作，看好资源型或垄断型企业
虽然利群商业目前与腾讯并无股权合作，但双方将持续深化战略合作，这也是利群商业整合资源优势的重要一步。在徐恭藻看来，未来只有成为资源型或垄断型企业，才有可能长久发展。
《第三只眼看零售》认为，利群商业或将偏向资源型企业。客观来说，它很难成为覆盖全国的零售龙头，但如果整合供应链、门店以及线上资源，就有可能占据一席之地。其中腾讯为利群商业提供了智慧零售互联网服务平台、在物流仓储及互联网领域达成深度合作，还将构建新型的零售用户服务体系及落地标杆。
由此也能看出，提升线上线下一体化运营水平、优化供应链能力以及提升服务体验，是利群商业筹划发力的重点方向。而腾讯此前与步步高等企业合作，不断优化合作案例，又有京东到家这样的赋能平台。对于具备实体运营经验的利群商业来说，意味着弥补线上短板。
但对于跨业态经营，利群商业则慎之又慎。就拿时下热兴的便利店等社区小业态来说，徐恭藻显得兴趣乏乏。他认为便利店应该是属于夫妻老婆店经营者的市场份额，相比较7-eleven 、全家等品牌，利群商业还不够专业。
举例来说，万达广场最早做百货是引进太平洋百货合作经营，后来发现效果显著，便立项推出万达百货。但问题在于，百货业态虽然具有竞争力，其核心竞争力应属于太平洋百货当时提供的运营能力。
为此，成为资源型企业应该是以主营业态为原点，不断夯实基础，如同圆周一般增强壁垒。但如果平行发展，则意味着受力面同比扩大。徐恭藻认为，在市场环境优良的情况下，新兴业态层出不穷，但健康发展者数量不多。一旦市场形势严峻，每个区域中的大、中、小型企业便会面临淘汰遴选。类似于邻家便利一夜间关闭全部门店的事情，未来十年还会频繁发生。
