在盒马鲜生、超级物种等新零售业态诞生之前，精品超市被看作消费升级之下，服务于中产阶级客群的细分业态。但随着盒马等新零售物种在客群定位、商品结构、商圈属性等方面与传统意义上的精品超市愈加相似，后者不得不面对“盒马们”引发的鲶鱼效应。
从客群定位来看，一些新兴的中高端客群，此前容易在精品超市中获得满足，但这类人群同样也是新零售物种、专业店、乃至山姆会员店等大卖场业态的目标客群。根据上海连锁经营研究所最新发布的《中国消费品市场进口食品现状和趋势》来看，大卖场、标超业态的进口食品销售增速为20%，而主打进口商品的精品超市却只有7.4%的增速，也就是说，具有消费精品超市能力的客群正在向其他业态转移。
从商品结构来看，虽然精品超市大多将超过80%左右的进口商品作为其核心卖点。但从公开数据来看，盒马鲜生已经可以做到60%以上的中高端进口商品比例。在资本及阿里体系内商超形成的联合采购规模助力下，盒马鲜生通过直采模式将商品毛利率控制在20%左右，这使得部分精品超市受制于采购体量限制，在商品性价比方面相对处于劣势。
从选址扩张来看，精品超市及新零售物种大多走向扩张之路，例如OLE’表示要在2018年底开出50家门店，G-Super则宣布即将进入广东省，完成华东＋环渤海＋华南的三个经济圈的版图覆盖。这导致条件相符、占据有利商圈的商业地产成为双方竞夺的重点。
尤其是在盒马鲜生宣布与新城、印力、恒大、碧桂园、融创、世茂等13家商业地产品牌达成战略合作后，超级物种、盒马鲜生似乎正在取代精品超市，成为商业地产商希望引进的的首选主力店。
面对新物种来袭，作为“传统业态”的精品超市也加速了自我迭代。例如华润OLE’瞄准了定位更高、但为数不多的”金领“人群，在选择商圈时也大多与港汇、嘉里中心、太古里等占据金字塔顶端的品牌方合作。而华联BHG则在不久前开出加入堂食餐饮业态的新一代门店，与“盒马们”正面迎战。
观察诸多精品超市的转型之路，《第三只眼看零售》发现绿地G-Super是少数几个快速迭代的精品超市品牌。它创立三年来已升级至4.0版本，其中新近开出“吃喝研究所”独立业态，承担了孵化新品牌、探索去中心化、数字化、社交化等职能，相当于永辉体系中的“云创”板块。我们试图从G-Super的转型之道中，一窥精品超市迭代的新趋势。
三年迭代四个版本
借“吃喝研究所”孵化新品牌
创立三年多来，G-Super已经升级出4.0版本。新版本的核心变化在于围绕商品打造消费场景，增加娱乐体验属性，以此吸引更多年龄层次的消费者进店。现阶段，G-Super已经培养出生鲜、酒水饮料、儿童体验、母婴用品、休闲食品、厨房用品、数码科技等14个商品模块，可根据商圈属性、门店结构自由组合，从而在具备标准化复制能力的同时，兼具门店差异性。
但在G-Super看来这还不够，用绿地商业集团总经理助理、零售事业部副总经理王奕的话来说，“在精品超市及相似业态中，现在谁都没有找到特别管用的模式。所谓管用需要满足两个要求，一是消费者愿意买单，二是长期具有获利发展的基本能力。”
但包括盒马鲜生、超级物种等新零售业态在内，大多还处于预亏状态。这背后有商业模式特性，也有资本助力之下，导致商品价值高于零售价格的“异常因素”。
同时，消费者正在进入快速变化期，懒人经济、猎奇经济兴起，不同业态、商品的生命周期进一步缩短，商家只有保持常换常新，才有可能巩固现有客群，同时吸引新增消费者。例如永辉在创立前十年，是以红标店打天下，但近几年间则看重创新，先后开出绿标店、Bravo精标店、超级物种、永辉生活等多种业态。
为此，G-Super也需要迭代新业态，“吃喝研究所”由此立项。王奕告诉《第三只眼看零售》，之所以未将“吃喝研究所”放入G-Super门店中孵化，除了物业条件等硬性限制，固有团队的人性弱点也是一大因素。“你想改变一个团队操作多年的经营思路是非常困难的，倒不如另起炉灶。”
作为独立的全新业态，“吃喝研究所”总体面积2100平方米，餐饮外租区与自营区域各分一半。其中餐饮外租区包含有绿地投资培养的新兴品牌，好处在于，一方面联营、外租模式减少了绿地在餐饮方面的经营压力，另一方面投资孵化也为其开拓新的利润增长点提供可能。在自营区域中，绿地则为其规划出三大卖点。
其一是独家优势商品，例如绿地在新店开业时，联合品牌方同步首发43个新品，并引进280平方米左右的鲜酿啤酒区、号称具有全世界冰淇淋的集中销售营等新兴业态。
其二是参考日本经营范式，在门店业态中增加自助洗衣、亲子课堂等服务体验，并与门店商品联动销售，例如买赠洗衣、积分送课、收费排课等。在日常运营中则进一步精选商品，例如使货架数减少至同面积卖场的一半左右，同时要求所有商品陈列不许超过两个陈列位等。
其三是加入社交互动元素，在门店中开辟网红直播区域，并装设多块电子屏，每天引入专职人员做线上直播。直播内容包括商品介绍、顾客采访、活动介绍、课堂直播等。绿地零售运营中心总经理助理俞虢伟表示，”吃喝研究所将成为一个年轻人聚集地，“
从绿地零售体系来看，吃喝研究所又是一个孵化平台，承担了新增品类的培训基地、新品发布集中区、烘焙研发基地及课堂等职能。《第三只眼看零售》了解到，“吃喝研究所”未来或将有两条发展路径，针对类似于啤酒鲜酿区这样的优势版块，如果经过市场检验、运营成熟之后，即会在G-Super全国门店中推广。
对于“吃喝研究所”整体，王奕透露出它或将在具备餐饮条件的G-Super门店中，成为整体复制的店中店。但是，考虑到绿地小业态运营的重点在于生鲜便利店项目——绿地鲸选，“吃喝研究所”不大可能以独立店模式，与G-Super双线发展，大规模复制。
新零售背景下
精品超市如何转型
G-Super的创新举措，代表了时下精品超市转型升级的缩影，其中业态定位是操盘零售商需要改革的根本。王奕对此分析称，“随着消费升级趋势愈加明显，海外直采体系日渐完善、未来大部分消费者将成为当下所谓精品超市的目标客群，而由进口商品支撑的中高端定位、定价将走向性价比层面。”
受上述因素影响，精品超市业态正在发生三点变化，其中放弃”唯进口商品论“、塑造商品差异性成为首当其中的改革趋势。此前，国内大部分精品超市缺乏自我革新的能力，除了“拿来主义”的理念作祟外，更重要的是其核心团队的不健全。举例来说，精品超市需要有成熟的国外采购，代替消费者挑选性价比更高的商品，而不是盲目崇拜国外品牌。
这导致即使是中产阶级，对于所谓的精品超市也是一种无可奈何的心态。他们有消费进口商品的需求，但是精品超市的商品定价要远高于跨境购等电商平台。一旦消费者找到自己认可具有品质保证的电商平台或线下渠道，精品超市必然会因为价格虚高损失部分目标消费者。
为此，类似于G-Super这样的精品超市开始根据自有客群需求、自身经营特性发力核心品类。俞虢伟告诉《第三只眼看零售》，“盒马鲜生等新物种的最大卖点在于活鲜，我们就从冻品入手，主打全品项经营，以此避开活鲜经营需要解决的禁渔期等痛点。”
最终，G-Super将冻品、烘焙、潮流品牌定位为“优势品类”，并以此获得大幅度销售增长。例如仅冻品品类中的银鳕鱼单品，就在2017年贡献出766万销售额。
其次，向“盒马们”学习，涉足线上线下一体化经营也是精品超市的发力方向。早在2015年左右，G-Super就曾试图经营活鲜水产，但由于专业化经营能力及供应链水平仍需完善，相关运营团队选择放弃。俞虢伟对此毫不讳言，“我们如果当时想到按照盒马模式，帮助消费者在卖场内烹饪海鲜，促成生熟联动，即可解决上述问题。”
包括盒马鲜生、超级物种等品牌在内的新零售业态，是不少精品超市参考的重改革样板。例如Ole’精品超市于2017年12月22日在北京开业的首个“新零售”门店，即引入了“超市+餐饮”业态，在原有九大品类中心的基础上进行创新，如设立牛排吧、概念厨房、咖啡吧、小酒吧等。
G-Super也在今年将线上化作为升级重心，王奕告诉《第三只眼看零售》，“这是未来服务消费者的重要通道，不做线上化的零售企业很难有未来。”绿地计划在门店未覆盖区域开设独立前置仓，同时对接美团、饿了么、京东到家等线上平台。这一方面为绿地体系门店带来巨大增量，例如其单店单日订单已经突破1200单。另一方面也能为其积累用户数据，钻研会员化运营。
最后，精品超市分层扩张，在商圈定位、商品结构及扩张区域等方面形成差异化，是该业态避开红海竞争、寻求增长空间的重要依托。综合近两年来华润OLE’、BLT、G-Super、以及人人乐等企业的精品超市扩张路径可以看出，二、三线城市逐渐成为他们的下一个战场。
根据2016年全国各省市消费排行榜来看，中西部城市消费增速快于东部。这一方面是由于经济发展阶段不同，与北上广深等发达地区相比，西南的重庆、贵州等地处于经济起飞阶段，城镇化率快速提高。这个过程中就会产生大量的消费需求。
另外，不同地域的消费习惯也有差异，比如东部城市的人热衷投资、置业，而西南、中部等城市，虽然收入水平相对较低，但是低房价、低物价也形成了更敢于消费的习惯，这就为精品超市的转型提供土壤。
