6月22日，联华超市发布公告称，易果将向百联集团转让联华超市约1311万股内资股股份。此前，易果持有联华超市股份约1313万股，占比1.17%。交易完成后，易果持有联华超市的股份仅剩约0.0018%。
大约在两年前，易果以8.5亿元的价格收购永辉所持联华超市21.17%的股份，成为联华第二大股东。易果集团联合创始人金光磊在接受媒体采访时表示：易果在生鲜供应链和冷链物流上有领先优势，在业态上与联华有很强的互补性，入股联华之后将凭借各自优势，在新零售领域进行创新。
但始料未及的是，仅仅半年之后，易果便上演金蝉脱壳的一幕。2017年5月26日，易果将其持有的联华超市18%股份转让给阿里巴巴，另外2%的股份转让给百联集团，从而将自己持有的联华超市股份降低至1.17%。
易果“抛售”联华，宣告了当初的战略失败，它天真地认为可以凭借生鲜供应链优势来改造联华超市。纵观易果在这个过程所扮演的角色，压根儿就是一“傻白甜”，充当永辉的解套人。反倒是精明的永辉超市以7.44亿元购入联华股份，以8.5亿元卖出，净赚一亿多元。
在《第三只眼看零售》看来，围绕着联华超市股份转让这件事情，永辉、联华、易果、阿里演义了一出各怀心思的商业剧情。
一、永辉为什么要入股联华，然后又果断放弃？永辉入股联华旨在占领上海这个零售业桥头堡。永辉2013年才在上海开出第一家门店，姗姗来迟的它要在上海有立足之地，唯有跟本地商业龙头进行合作。因此，入股联华可以帮助永辉迅速在上海扩张，达到“以资本换取时间和空间”之目的。
但永辉低估了国企改造的难度。永辉当时委派董事长张轩松、董秘张经仪进入联华董事会，并且提名电商部副总经理林嵩担任联华总经理。从人员安排上来看，永辉的准备不能说不充分。但后面的事情业界都知道了，由于整合乏力、效果不佳，永辉最终选择了在一个适当的时机套现走人。
回顾永辉与联华的短暂合作，《第三只眼看零售》认为，分歧的核心在于文化差异，即僵化的国有体制与灵活的民营企业之间的文化差异；上海企业与外地企业之间的文化差异。
一位原联华中层干部表示，来自永辉总经理整天把自己关在办公室，很少与联华中层沟通和交流。而有永辉员工则抱怨，联华的人员工作效率低下，真正干活的都是永辉派来的人。
因此，联华系统的员工与来自永辉团队就像水和油，虽然在一个瓶子里，但彼此界限分明。这本质是文化层面的障碍，并且是一种来自底层的阻力。
二、阿里态度暧昧，背后藏匿着什么心思？作为易果的控股股东、联华第二大股东，阿里在联华股份转让过程中显得态度暧昧。除了在并购发布会上宣布要对联华超市进行“新零售改造”之外，阿里这两年很少在公开场合提及联华。反倒是后来才并购的大润发，阿里与之频繁互动，不仅将天猫超市的供应链导入大润发，而且计划借助盒马的技术来改造大润发。
从时间轴来看，阿里入股联华在前（2017年5月），并购大润发在后（2017年11月），两件事情相差近半年时间。一个疑问是，阿里既然有了联华为何还要大润发？
上述联华原中层分析称，阿里入股联华其实是打算先占个坑，与联华接触下来才发现并它不是自己真正需要的伙伴，因此便有了与大润发的合作。
阿里并购大润发之后对联华的态度明显暧昧。阿里从去年至今，力推盒马、创办淘鲜达、改造大润发、打造“小盒马”……发生了这么多大事件，但在其官方口径中很少提及它持股18%的联华。
微妙的是，在联华超市“2017年财报”中，无论是管理层经营分析亦或是未来的战略规划，也很少提到它的第二大股东阿里，可谓心照不宣。由此判断，阿里与联华虽然“已婚”但实际上是“分居”状态，业务层面合作不多。
三、联华是落魄的贵族，没有摆端正自己的姿态。联华作为曾经的超市“一哥”，它是落魄的贵族，但没有掂清楚自己的分量，输在一个“姿态”上面。
无论与永辉亦或是阿里合作，联华都是一副高高在上的姿态：既然你要跟我合作，我就是老大，你得照我的规矩办。国企这种需要牢牢掌控主动权的高姿态与强势的阿里式整合自然成为不和调和的矛盾。因此，当双方合作之初宣布要改造联华旗下3618家门店之后便没有了下文。
联华掂不清自己的分量，最明显的特征就是什么事情都希望自己搞。从线上到线下，联华超市按照阿里系的新模式重新复制了一套。比如阿里有盒马，联华便打造了一个鲸选；阿里有淘鲜达，联华借助母公司百联集团打造“百联到家”。但实际上联华根本没有这个基因，能把实体店经营好就不错了。
《第三只眼看零售》认为，联华几经转型，历经磨难，可以说是积重难返。而在国有体制下，联华自然不可能将主动权交出去，因此接下来它无论跟谁合作，终将走不出永辉与易果的老路。
除非有王宗南那样的人物出现，担当联华转型大任。但就现状而言，即便有那样的人，恐怕也很难扭转乾坤。
因为，时代变了！
