6月27日，福晟集团（简称“福晟”）在大本营福州正式宣布事业合伙人机制落地，向业内人才抛出橄榄枝。
2017年龙头房企高速发展，据不完全统计，房地产板块营业收入为1.75万亿元，同比增长10.3%；净利润1809亿元，同比增长30.1%。同时也不得不面对抢人大战，“千军易得，一将难求”，在事业合伙人之前，大部分房企早已启动跟投机制。
而跟投机制是基于福晟长期目标而制定。根据董事长潘伟明的愿景：福晟将在2025年实现3000亿销售目标。同时，福晟将有超过30位事业合伙人，一大批福晟事业奋斗者和战略伙伴成为福晟的股东，共享价值成果。潘伟明强调，事业合伙人创造价值的能力、共同的价值观、对企业文化有高度认同，三个条件缺一不可。
作为首批授牌的事业合伙人之一，福晟董事、福晟地产集团执行总裁吴继红接受媒体采访时表示，福晟事业合伙人制度是一项在现有薪酬体系及跟投制度下创新的长期共享激励制度，是一项更具体、更具落地性的共赢共享措施。
事业合伙人激励机制
福晟合伙人制度有一个特点，就是公司送给合伙人的干股比例大概20%，同时是行业里真正做到在工商登记的合伙人机制。
据吴继红透露，事业合伙人机制还没有正式发布之前，福晟集团在去年引进了两位区域合伙人。此后高管团队一直在思考合伙人机制的问题。
因为福晟高管发现，从去年开始，在长三角、珠三角两区域试行合伙人机制之后，扩张效果显著：福晟地产集团执行总裁、广州福晟集团董事长黄韶海去年5月加入，到今年春节前，已在珠三角拿下11个项目；福晟地产集团执行总裁、上海福晟集团总裁朱蕾今年3月加入，目前在长三角拿下4个项目。
福晟集团2017年以396.2亿元销售额排名行业48位，权益销售金额以289.9亿元排名61位。就其2025年冲刺3000亿元的中长期规划而言，压力不言而喻。吴继红以上述两个例子说明：“只要机制对、人对，所有事情的结果就一定是对的。”
福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁、福晟商业集团总裁吴洋也坦言，作为合伙人之一，自去年中加入集团之后，已经是以福晟事业为自己事业的心态投入工作。“走过这么多企业，我觉得福晟是最能够感染我的。”
在机制的顶层设计方面，财务出身的吴继红认为把事业合伙人的股权做到工商登记，才能在分配的时候公平公正。“作为重资产行业的房地产，轻资产、资产估值很难用精确的数字做评价，当你没有真正形成工商股权，分配机制一定不可能做到非常精准。”
关于退出机制，吴继红指出，房地产行业周期较长，需要双方用宽容的心态、格局来解决在利益分配上不是那么精准的问题。
据悉，福晟的事业合伙人机制奖励分为多层级。比如有一层固定激励，即高管和优秀员工能共享的“送千房”；对于普通高管和事业合伙人，又有不同奖励机制。
长期机遇下的“风险”
一名长期观察房地产企业员工激励机制的观察员分析道，满足所在层级以及阶段所对应的需求来制定相应的激励政策，是福晟事业合伙人机制的另一个特点。
需要指出的是，在当前房企大面积推行跟投的环境下，福晟没有跟风。对此，吴继红认为，真正的跟投财务机制非常复杂，当员工没有真正理解跟投机制运作过程时，还不如用一些固定的、与之期望值较匹配的方式，激励与公司长期以来共成长。
实际上，福晟事业合伙人也需面对几大风险。谈及此，吴继红指出，首先是高管个人成长性角度的机会风险。此外，加入事业合伙人之后，福晟高管团队的考虑，已从项目转到对整个周期的预判。过去行业周期可能很长，现在频率变短了，机会风险出现频率更高。
再者是心理风险，高管组建一个新区域，正常状态下整个团队搭建完整需两到三个月，集团给到区域考核是两个月。但或许一个星期时间，高管就已把核心团队搭建完毕。因为在进入新公司之时，就已想好合得来且优秀的专业能手。不过风险在于，比如高管承诺对方一年内一定比例的涨薪，但当前入职时需要在现有工资水准上有所打折。吴继红说，这种承诺风险，实际上是福晟与高管共担。
同时，福晟事业合伙人还要承担适应风险，也即匹配度风险。如今福晟高管在甄选合伙人时会很谨慎。
