核心导读：
1.瑞幸半年多烧掉10亿，它们都花在了哪些地方？
2.为什么说多店型布局是一个十分讨巧的做法？
3.如果瑞幸咖啡失败了，可能的原因会是什么？
半年多的时间，瑞幸咖啡完成了从0到660家门店的大跨越，但烧钱抢市场的做法，也让这个年轻品牌遭到不少质疑甚至措辞尖锐的批评，包括烧钱补贴何时终止仍未有确切日期。
“从我们开始做这个项目到现在，大概烧了10个亿左右”，在上周五的一场媒体沟通会上，瑞幸咖啡创始人钱治亚对现金情况毫不讳言。这也是他们面对包括《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）在内的媒体，首次公开回应烧钱补贴详细问题。
如果不是资本市场的持续推动，人们可能很难相信，眼前这个“新人”已经跟咖啡“独角兽”划上等号。
上周三，瑞幸宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元，位列咖啡“独角兽”行列。考虑到融资保密性和确定性，瑞幸此次找了不少“熟面孔”，包括大钲资本、愉悦资本以及君联资本。此外，新加坡政府投资公司（GIC）也参与此轮融资。
“烧10个亿不代表你亏损10个亿，烧10亿是代表我已经花掉这些钱。”钱治亚表示，这些钱款主要被用于配套供应链搭建、信息系统建设、门店拓展以及固定资产投入等多个方面。她同时强调，这种全面投入并不代表全面的亏损，而是一笔值得且必要的投资。
“烧出去的每一分钱都能换来用户。”她说。
1、“两头轻”的瑞幸咖啡
一切为了抢用户。瑞幸早期更像是一个打法简单粗暴、但又自成体系的搅局者。其大致线路为：签约汤唯、张震等明星建立品牌调性，线下密度投放广告到地铁、写字楼以及住宅区，线上通过LBS营销、持续买赠以及社交裂变等形式，进行全面市场测试、拉新及促活。
而在强补贴的刺激下，瑞幸得以迅速抢占市场份额，实现从无到有、从有到多的二级跨越，这是典型互联网营销思维的又一次实战。与此同时，瑞幸CMO、背后操盘手杨飞及其关于裂变营销的理论，也被业内广泛关注和讨论。
杨飞认为，全数据化运营和管理的方式，能明显降低管理、获客等成本，而通过社交裂变的方式，可以实现场景流量超越传统门店的线下空间流量，从而全面节约成本，提高产品性价比。
5月8日，瑞幸结束了长达半年之久的试营业，钱治亚携已装修完毕的525家门店宣布正式开张。也是在那个时候，她首次提出“无限场景”理念，认为在新零售时代的当下，应该借助移动互联网手段改造咖啡业，用“咖啡找人”取代“人找咖啡”，无限满足用户即时咖啡需要。
而在A轮融资沟通会上，钱治亚则对这一理念进行重申，“无限场景是涵盖第三空间这样的需求的，但是还远远大于这样的需求。”针对不同场景，设计包括旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房店等四种店型，并通过外卖配送支撑起到店、到家（公司）全面消费场景覆盖的可能。
在咖啡基本需求和场景体验需要的天平上，瑞幸显然倾向了前者。“我们会选一些性价比更高的，看起来比如地下一层，或者二层，稍微偏一点的地方。”钱治亚表示，瑞幸门店选址标准是以覆盖人群消费密集地段为核心，但同时会优先选择一些高性价比商铺以降低整体租金成本。
这是一个相当讨巧的做法，低成本给了他们更大的试错空间，而如果市场反应超过预期，则可以将原来店型进行相应调整和升级。“我们相对来讲（模式）比较轻，对门店依赖没有那么重。”钱治亚说。
外卖业务情况亦类似。熟稔互联网营销打法的瑞幸，自然离不开外卖市场的助力。《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）此前在一家快取店从常驻该店的配送员了解到，该店外卖与自提订单比例约为1:1。对于外卖业务情况，钱治亚此次则回应称自提比例大于外卖。她同时提到，瑞幸并不是一个独立的外卖咖啡品牌，外卖服务于无限场景而存在。
关于咖啡消费的场景有两个极端选择，一是无体验场景的纯外卖模式，一是强体验的场景依赖型业态。瑞幸则取其中间定位，门店端拿出从轻到重的四种店型解决方案，小心验证；在逐步扩店的过程中，外卖比例也会逐步下降，自提以及堂食取代上位。
2、瑞幸咖啡会失败吗？
关于瑞幸的未来，钱治亚有着美好愿景，她认为瑞幸有一天会超过星巴克门店数。后者目前在国内约有3000家门店，并且计划到2022年将这一数字翻番。
如果按照目前这个推进速度来看，他们似乎很有机会达成这一目标。但比起这个，《零售老板内参》更愿意在此探讨的是，瑞幸会在这之前失败吗？以及失败的原因会是什么？
今年5月中旬出现的“致星巴克的一封公开信”，让瑞幸一度站在舆论的风口浪尖。支持者认为这个年轻的咖啡品牌做法有理有据，反对者则批评此举“无非是恶意蹭热点”。而随后，星巴克则轻描淡写地回应称无意参与炒作。
但比起诉讼案，人们眼下似乎更感兴趣的话题是，瑞幸模式是否真的走的通？
笔者此前曾就此问题征询过不少业内人士的看法，包括咖啡爱好者、咖啡投资人士、同行以及瑞幸用户等，普遍的质疑存在于三个方面：
一是咖啡口味稳定性及品质；口味掺杂着个人对咖啡消费的偏好。初尝咖啡者，往往对于酸味、香气以及苦感等咖啡口感缺乏直观认识，随着消费频次及多层次咖啡品质比较之后，往往具备基本的口味辨别能力，以及形成属于自己的口味偏好。对于押注中国咖啡增量市场的瑞幸来说，必然会有一个口味陪伴和养成的过程。
目前，瑞幸仍处于快速扩张阶段，需要专业人才梯队、产品研发以及配套供应链的充足供给，来稳定咖啡品质。而这种能力建设，会很大程度上决定未来瑞幸的生死。
二是补贴是否能建立品牌护城河；烧钱补贴能否成功培育出一个品牌，这是一个有待商榷的问题。补贴有利于教育市场，以及在一定时期内巩固和建立市场地位。但从长远角度来说，用户对于补贴的习惯一旦养成，便会淡化对于品牌主张的认知，不利于忠实用户的培养。
三是社交裂变不确定性；瑞幸新近对裂变玩法进行了升级，新增下单成功后分享裂变红包的功能。微信生态功能和玩法迭代很快，可以预见的是，未来将会有更多类似新功能推出。但社交流量本身服务于社交需求，转化率稳定性有待打磨，对于门店营收贡献仍有不确定性。
当然，对于一个高速成长的咖啡市场来说，不管我们愿不愿意看到，这种创新与改变背后所代表的新零售思维和互联网打法，以后会有更多机会渗透到身边任何一个潜在的咖啡消费场景。而或许瑞幸要做的，就是成为那个新场景的搭建者和创造者。
