作为全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的连锁会员制仓储量贩店，年销售额接近1300亿美元，市值接近820亿美元，在全球拥有741个仓库。然而，Costco却不以销售为主要盈利方向，它的秘诀在哪里？
尤其是在新零售的故事讲了一遍又一遍后，焦虑的除了风雨飘摇的传统商超百货、线上流量枯竭的互联网企业，还有担心错过风口的各路资本方。传统商超的出路究竟在哪里？或许Costco能告诉我们新零售另一个版本的故事。
一、为什么要做会员制？
并不是一家传统意义上的零售商。
当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却订下了一套将部分顾客堵在门外的会员制度：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，Costco实行的完全会员制强调，只有会员才有资格入内购物。
比起普通零售，Costco所奉行的会员制与预付费的健身房更加相似。消费者付费的本质并不是商品，而是服务——Costco利用规模效应将优惠让利给消费者，同时给予他们更好的体验。
会员制为消费者构建了美好愿景，它类似于健身房给人“我即将拥有健康体魄”的错觉，Costco的会员也会被省钱的前景所吸引。即使他们没有从中获利，也愿意为将来省钱的可能性而续约。
从这个角度上来说，会员制能够获取相当一部分低频小单顾客的溢出价值，然后，会员制的好处还不止于此。
首先是缩小了目标客户范围。Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。在会费门槛之上，Costco圈定了较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。
其次，预收会员费用为公司带来了庞大的现金流。据资料显示， Costco的会费利润约占其总利润的70%。2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元，而其净营运现金流为67.3亿美元。这部分消费前已获得的现金流，很大程度上增强了Costco的采购和风险应对能力。
第三，会员制也便于提升用户的忠诚度。在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，以期让自己的会员资格物有所值。
在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。
首席财务官Richard Galanti指出，2017财年第三季度，总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。
在这种会员模式下，销售额的波动不会影响整体的利润。Costco并不需要依靠会员强大的购买力来保持盈利，即便内外环境导致销售额降低，它只需要让消费者看到成为会员的价值，会费已经足够保证利润的稳定。
二、锁定人群的关键因素
如此看来，对于Costco来说，核心的问题就从“如何增加毛利率和销售额”变成了“如何吸引和留存会员”。据资料显示，Costco北美地区的会员留存率为91%，而全球的会员留存率为87%。Costco在会员留存上的惊人表现究竟是如何实现的？
强化成本控制的颗粒度和提供更为精准的产品服务，可能是唯一的答案。
针对中产阶级目标群体，Costco提出时间和性价比是最重要的因素。保持平均10%左右的利润率，Costco团队会从世界各地挑选单品类多品种的大宗商品，提供包括食品、服装、家电到汽车、加油、体检等优质低价的一站式服务。在此前提下，成本控制是Costco维持价格优势的关键。
在固定成本上，Costco将土地成本降到最低，与麦当劳类似，Costco选择购买持有而非租赁土地的方式，以减少长期的租金支出。而Costco旗下的商超几乎全部位于郊区，最大程度上降低了土地成本。
面对另外一块重要的的成本支出—人力成本，Costco尽力做到了此项成本最小化。一般来说，仓储式超市所需的员工相对少，Costco在确保员工高服务水准的前提下，为员工提供了高薪和福利，来减少人员流失带来的损失。
比如，在全美零售员工平均时薪11.39美元的情况下，大部分Costco的员工享受着平均时薪21美元的待遇及医疗保险。作为回报，Costco的每位员工平均产出达到56万美元，大约为沃尔玛人效的3倍。
在生产供应环节，Costco将焦点落到了精选SKU。相比于沃尔玛超过2万个SKU，Costco的活跃SKU只有4000左右。与此相对，2016年Costco库存周转天数只有31.36天，远低于沃尔玛的45天。
一方面，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本；另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，更利于Costco与供应商的议价。
同时，Costco的自有品牌非常著名。减少中间经销商，Costco在自有品牌上有更多的利润空间，足够利用自有品牌的较高利润率来平衡名牌的较低利润率，承受部分低价商品和品牌商品达近乎零利润甚至亏损的状态。
而在后端营销上，Costco近乎没有支出。相比较于沃尔玛0.5%，Target 2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名朋友或亲属进行购物，而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。
可以说，Costco在核心关注产品、服务的基础上，颠覆性地使用了会员制来圈住目标群体，以商业模式的改良来增强Costco的竞争力。
三、Costco在华的可能性
2017被称为新零售元年，相对于便利店、无人货架等新零售热度不减的景象，传统百货商超在这轮变革中节节败退。尽管如此，外国品牌依然对中国市场表示出浓厚的兴趣。3月，德国ALDI入驻天猫；4月，英国ASDA入驻京东全球购；9月，德国Lidl入驻天猫国际和京东全球购；11月，丹麦Irma入驻网易考拉海购……
而Costco继2014年进驻天猫国际后，也于今年9月宣布中国大陆第一家店将在上海落地。
消息一出，期待和怀疑同时落在了Costco的肩上。
结合Costco在日本、台湾等市场的成熟发展来看，中国与Costco主战场美国相比，人口更密集、顾客消费习惯不一致等情况，可能都不是最主要的问题。参考Costco对标企业沃尔玛旗下山姆会员店，从它在中国的加速扩张可以预测，目前Costco在中国市场的前景比较乐观。
可以预见，尽管租金、本地化供应链、物流等成本增高将导致商品价格提升，但只要Costco坚持全球采购策略，提供全世界的优质商品，其在全球供应链上的优势必定会成为强大壁垒，可以中国市场再分一杯羹。
那么，作为线下零售的优等生代表，Costco是否可以抗击新零售企业的侵蚀，又带给新零售企业什么启示呢？
其实在大谈技术与数据、线上与线下时，新零售的范围被不自觉地缩小了，甚至传统零售被放置到了新零售的对立面。什么是新零售？本质上来说，抛开流量变现的故事，单谈靠零售本身盈利时，所有能提升运营效率的零售方式，都可以被称为新零售。
的模式比传统商超更先进，原因就在于它所提供的商业模式能使它在更高的坪效和人效下运转。同样的逻辑，新零售的本质也是提升零售业的坪效与人效。
如何达到零售业态的这个终极目标？由现在大家消费的趋势走向来看，提升用户体验是最核心的关键。不论是“产品、效率”的分割，还是“多、快、好、省”的传统分类，其实都是从不同维度来描述用户体验。
在消费升级趋势下，丰富用户体验是零售业必须经历的裂变。新零售其实就是借助互联网思维、互联网工具来提升用户体验，最终提高零售运营效率的过程。
显然，这不是一个你死我活的博弈过程，线上与线下的区别并不是新零售的重点。哪一种模式提供的用户体验更好，达成的零售坪效与人效更高，哪种模式就能够最终存活下来。
区别只在于，传统零售商更关注的可能是当下的盈利模式是否可持续，而互联网思维关注的是未来的可能性，是否能够更多更好地聚集与服务人群，让线下的这部分流量在未来具有更多的可操作性。
从这个逻辑上来说，Costco已经是当下零售业进化中的佼佼者，短期内没有投降的可能。为确保未来长期的盈利，Costco已在美国进行了数字化转型，可以预见的是，它在各国市场上也将逐步结合更多的互联网思维与技术。
四、新零售最后的对决
在国内市场上，尽管Costco的会员制所需要的规模效应让许多商家望而却步，Costco依然是做线下零售需要参考学习的对象之一。新零售潮下也出现了很多以Costco模式理念为母本，并在此基础上探索互联网玩法的企业。
以盒马鲜生为例，它在商业形态上受到Costco相当大的影响。盒马将Costco的团队精选供应模式升级为买断的“买手制”来打造核心竞争力。而盒马提出未来占比超过50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕迹。再往下下沉到一站式“餐饮+超市”的服务与仓库模式的陈列，无一不透露着Costco的气息。
而不同于Costco中国市场线上借助天猫的简单模式，拥有互联网基因的盒马在技术和电商层面更多的发力。
一方面，盒马的数据技术在对顾客进行更精准监测的同时，极大提高了人效；
另一方面，盒马重金打造的线上商城和物流系统也足够形成商业壁垒。尽管目前盒马鲜生自建物流的较重模式在盈利能力上还存在争议，但其培养的用户习惯一旦养成，未来将有更多的变化形式。
总结说来，红红火火的新零售最终也需要回到商业的本质，比拼坪效与人效的运营效率。不管是内部模式改良还是外部技术加持，零售的变革终将在用户体验上迎来正面对决。
（来源：野草新消费 七月）
