核心导读：
1.沃尔玛山姆与京东合作，如何面对会员拥有双方会籍的问题，两家公司最后是怎么解决的？
2.山姆会员店在物流配送体系的设计上，为什么采用了前置仓方案？
3.从阿里巴巴到沃尔玛工作，陈志宇感受到，线上和线下的工作最大差异是什么？
当新零售的概念使得电子商务开始重新拥抱线下市场的时候，拥有互联网背景的人才也更加受到线下零售企业的青睐。陈志宇过去曾经在阿里巴巴任职，先后担任速卖通首席商务及产品官，支付宝国际金融产品主管等职务。
在2017年7月他加入沃尔玛，现在担任沃尔玛中国副总裁（负责山姆会员店电子商务、市场及会籍部），全面负责中国山姆会员店电子商务的发展，包含中国山姆会员店自营APP，山姆京东旗舰店业务，山姆微信业务等。
1月3日，陈志宇在北京与多家媒体进行了交流。内容涉及山姆会员店电子商务的发展，与京东合作的收获，以及2018年行业走势等丰富内容，《零售老板内参》APP将交流内容归纳为8个要点，与您分享。
一、如何看待2018年，零售业的市场大环境走向？
山姆进入中国市场21年，它深耕培育的这个市场其实慢慢开始被大家所接受的。最早山姆做会员店的时候稍稍有点超前，真正到中产阶级的消费能力提升，尤其2017年新零售的风头起来之后，付费会员制整体出现爆发的状态。不管是视频网站还是销售付费会员会籍的零售业，都出现了这种业态。这说明沃尔玛是看准了这个市场，积极去耕耘培育这个市场。
市场的成熟带来很多机会，同时很多新玩家进入市场，带来了竞争的变化。同时，线上电商对于线下实体零售业态的看法也在发生变化。过去，大家都谈流量红利，当时电商的零售占比取得了很大飞跃，主要体现在它可以通过比较便捷、便宜的方式去获取大量客户。但过去两三年，流量入口非常固化，基本上大的流量入口都被巨头瓜分，比如视频网站的入口、购物的入口、社交的入口，其实后面的投资都流向内容方面了。
零售行业也碰到了这个问题，线上获取一个新客户的成本增加了很多。同时，一线的商业地产价格涨幅不大，有的地方甚至下降，线下获客成本突然变得更加有吸引力了。这也是一些电商开始投资线下资产动力之一，此外也有获取供应链的管理经验、会员等等原因。
二、沃尔玛和京东的合作得怎么样，2018年会有哪些方面的合作？
2016年，沃尔玛和京东开始了战略合作，这是山姆和京东合作的开端。初期山姆在京东开设旗舰店，前期准备工作做的比较多，其实京东为此也做了巨大的投入。我举个例子，原来在京东上是没有会员价和零售价的区别的，一个商品只有一个价格。但山姆是一家会员制的公司，怎么保护会员的利益，怎么维护会员制的商业模式呢？大家进行了讨论，最终专门为了这个业务修改了京东的系统，实现单品双价。现在，这个形式也应用于京东的Plus会员，所以初期上线是互相学习的过程。
2017年，我们和京东的合作进一步深入，体现在物流、会员方及大单采购等方面。京东总部在北京，沃尔玛总部在深圳，除了高层的战略交流，工作层面的交流也非常重要。所以我们的团队基本上每天都跟他们做日常的沟通，也取得了一些成绩。比如说，我们在线下门店的配送，很多都逐渐转到京东的物流。我们现在有差不多一半商品都进了京东的仓库，通过京东的配送能力能覆盖到没有山姆门店的地方，即使在山姆有门店的城市，也可以拓展覆盖范围。
2018年，我们和京东将深入在会员和物流方面的合作，具体的项目会在更成熟时同大家分享。但我们将加大对于京东Plus和山姆会籍的整合，另外，更加全面地融入京东的物流体系，提高山姆商品尤其是生鲜产品覆盖的范围和效率，这是接下来一年要做的工作。
三、为什么要采取双会籍制度？如果用户习惯了京东下单，是否还会转移到山姆来？
在会员方面，我们今年尤其加大了跟京东Plus的付费会员合作，双十一的时候发布了双会籍的产品，这是一个初始的尝试，环比新增会员增长16倍。我们做了非常多的市场推广活动，有的市场推广活动中，有30-40%的新增会员都是来自于山姆没有门店的城市，这体现了会员模式其实在线上也非常有生命力。
双会籍的推广效果非常明显。传统的双十一促销是针对商品的，但山姆是会员制商店，提供的商品品质好，相对来说比较稀缺。如果我们做商品促销的话，很可能就会出现断货或者是非会员买了太多，导致会员买不到，这其实对整个会员体验是有影响的。所以从会员体验的角度出发，我们双十一做了一个决策，不做商品的促销，而是做会籍的促销，所以就开发了双会籍这样的产品。
当时在双方内部也碰到了很多的阻力，因为一开始大家都会关注这样的合作对双方有什么好处，担心会不会出现竞争等等。但在接下来两个团队深入讨论发现，没有任何人可以排他性地拥有我们的目标顾客群体。比如，你可能是山姆的会员，也是腾讯视频的会员，没有一个企业可以完全拥有这个客户，客户早晚是需要这样的选择，还不如选择合作。所以我们就决定把两支团队的力量集中起来，开发了这个双会籍产品。
四、山姆在推广自己的APP，一般APP的线上获客成本是比较高的，如何解决？
山姆APP很有特色。我原来也接触过其它的APP公司，培育一个APP最贵的地方是在获客成本上，就是你要在APP商店上投放广告，要获客还要考虑留存用户。对于山姆APP来说，这些几乎都是不花钱的。山姆APP拥有天然的获客渠道，因为只有我们的会员才会用这个APP。这是一个目的性非常强的工具性APP，所以从复购率和获客成本上来讲，山姆APP非常有生命力。
山姆APP是山姆电商平台中盈利最多，销量最大的。我们通过微信、京东以及线下实体店获取客户，这些客户也会慢慢地转化为我们APP的用户。这样会员可以在有时间逛实体店的时候去线下购买，没时间的话在APP上购买。我们的APP少了很多人力、仓储以及地租方面的成本，从盈利能力上来说是非常不错的。
山姆APP上的品类选择会更多一些，因为APP上的订单是从门店发货的，门店的商品比在京东的旗舰店中的商品更多一些。虽然山姆在京东有旗舰店，但是会员还是会从APP上购买的原因有很多。京东的搜索机制会依据交易量，评价数等参数。我们其实做了一个比较小众的业务，山姆的客单价比较高，从搜索参数方面同京东其他一些商家或者商品去比，我们其实没有占很大优势。用户在京东搜索的时候可能在第一屏看不到山姆。这样对于我们的目标客户来说会觉得不方便，那他就会直接下载一个APP来用。
对于山姆会员用户来说，下载一个APP会为他节省很多筛选商品的时间，这其实是会员制的一个优势。比如你在京东或者别的APP上搜索鳕鱼，会看到好几百种鳕鱼商品，但哪些是真的，哪些是假的，产地是哪里，是哪一种鳕鱼，要花很多时间去分辨。其实当一个主妇是很累的，要学很多的食品知识。与其这样还不如把精力花在她们需要关注的地方。商品的选择和筛选由山姆来做，这也是山姆SKU数量少的出发点。
五、双方在供应链方面有哪些合作，为什么采用前置仓的方式？
山姆与京东还有会籍销售以及物流整合方面的合作。比如我们曾在几个月之前北京做了一个试点项目。山姆会员在京东旗舰店上下单，订单其实不是在京东仓库拣货，而是从门店拣货，京东再进行最后一公里的配送。我们为什么要尝试这种模式？因为我们发现，很多生鲜和现场制作的商品没有办法在京东仓库里操作。比如蛋糕，没有办法把现做的蛋糕送到京东的仓库里，因为送货、入仓、收货需要的时间很长。而蛋糕肯定是需要当天制作的，所以这种商品就从门店直接取货，由京东负责配送。我们也从这个项目里得到了很多经验，用于之后做的一些生鲜商品的配送。
未来我们会和京东以及达达开展一些深入的合作。我们最近上线了一个新的极速配送服务，在目标范围里一小时内将山姆的商品送到会员手中。这是一个前置仓的概念，就是我们知道会员的大概位置，然后在附近设立山姆的仓库。这个仓库就是一个前置的配送仓，不会直接接待会员。工作人员在接到订单后在仓库拣货，再通过达达的配送员进行配送。我们的目标是一个小时完成。我们在深圳进行了前置仓的试点测试。两周多的实际测试显示实际配送时间仅需40多分钟，会员体验比较好。
我们也经常听到有顾客反映，非常喜欢某件商品，但是山姆太远了，或者包装太大了吃不完。所以我们想花精力去解决这些问题。前置仓模式非常有助于高频次购买的商品，比如生鲜商品。在深圳进行试点的两家前置仓，每天大概有200个订单，复购率达30%。
我们的前置仓跟我们在1号店里学到的经验很像。1号店有一个小区雷购的模式，山姆的前置仓和这个模式很像，但实现的方式和定位稍稍有一点区别。我们最终还是希望会员到实体门店进行体验。我们前置仓中的SKU占门店的20%左右，但都是高频购买的SKU。我们希望利用前置仓里增强用户黏性和购买频次，满足客户便利性和日常购买商品的需求，尤其是生鲜类的商品。
六、这种供应链的做法改变会带来哪些商品层面的变化？
我们甚至为了在线上销售鸡蛋这件事专门更改了我们线上销售鸡蛋的包装。当时这件事在公司内部也有一次不小的争论。因为在会员制的模式下，不会轻易去改变产品，因为改变产品会带来供应链复杂度的提高，给用户带来选择难度，同时会带来成本的提升。我们当时为了在线上销售鸡蛋，尝试了很多不同的包装方式，也做了无数的测试，后来发现最保险的方式是做一个纸箱子，里面放泡沫盒子，把鸡蛋一个一个放在里面，让鸡蛋保持不动。这样的包装比之前的包装贵很多，算下来成本贵了30%，大家就觉得这样的鸡蛋肯定没人愿意买，鸡蛋是日常食品嘛。但我们认为山姆的会员对品质的关注度远高于对价格的敏感度。
我们上线了一批配备新包装的鸡蛋进行销售，销售成绩非常好，转换率达到15％以上。从电商角度来讲，一个商品的转换率在3％到5％是相对正常的，15％已经很不错了，证明了我们的商品对会员很有吸引力。
七、我们看今年整个行业的趋势发现一个非常明显的特点，出现了很多线下生鲜超市。沃尔玛山姆如何面对这种竞争？
您提的这个问题是我们天天都在思考的问题。山姆或者前置仓以什么取胜？这是一个品牌定位的问题，我觉得从山姆的角度来讲，它一定不是一个以方便性、速度取胜的一个公司，它的核心能力在于它的选品和品质控制。所谓品质控制，什么是好的生鲜，每个人的理解是不一样的。像您提到的海鲜类，中国人传统上认为活的就是好的，死的海鲜不能吃，这是大家根深蒂固的一个观点。所以有的市场就会以海鲜来吸引顾客，但绝大部分的销售还是日常的消费品，这可能是一个传播或者市场定位上的偏好。
山姆传递的价值是品质安全。我们所认为的品质不一定是强制要求这个海鲜是活的，更多的是海鲜产品的安全和营养价值。我们认为，山姆会员希望给家人提供安全、可靠、有营养的食品。我觉得我们还是要聚焦在自己的目标上，最终有差异化定位的投资才会在这个市场里胜出，而且这个市场里可能会容纳多家的生鲜玩家，各自定位的市场细分会不太一样。
2018年可能会是生鲜类投资的大年，大家都在这个领域做一些新的尝试，像我们刚开始提到的流量成本上升，获客的困难，以及大家对生鲜的品质和易用性的要求上升，这些综合因素是行业的大背景。如果想在这个行业里胜出的话，必须把线上和线下结合得更好。我们现在还没有讨论2018年哪个项目会落实，但这会是我们合作中经常会探讨的热点问题。
八、从互联网公司来到零售公司工作，个人体会有哪些不同？
从线上到线下工作，我其实还是有蛮多感触的。我总结下来，是两个商业模式的不一样，传统的商超是一个供应推送的角色，采购决定顾客可以买到什么样的商品，这样的模式在没有电商或者供给非常稀缺的地方是非常有效的，因为它提供了当地可能不存在的一站式的购物体验。但线上的运营模式其实有海量的商家提供了非常广的SKU的选择，通过运营、促销和个性化推荐的方式来决定他需要什么商品，这样就会导致非常不同的运营策略。如果是供应推送，就会做非常多的计划、规划，因为要降低在这些流程里的成本损耗，要用最小的成本把这些商品送到客户手里。而需求推送，要求的是快，因为每个人的需求可能是很短暂的，差异也非常大，需要尽快地满足这类需求，所以这种推送形式需要用促销手段，个性化推等运营方式，其实都是聚焦在消费者端，把这些供应链的压力推给了千千万万的商家，即便这个商家满足不了消费者的需求，还有另外一家可以满足。它的组织架构和运营模式都是以灵活性为主，而且一线的员工有非常大的决策权，可以决定谁上线，谁不上线，什么时候撤掉这个活动，把广告摆在什么位置。传统的模式，总部有非常大的决策权，需要执行的精准度，这就会导致一个树状的控制结构，而且非常正规化。而电商其实是一个网状的结构，非常注重灵活性。
在新零售的前提下，哪个企业能把模式结合得更好，降低仓储，成功的概率会比较大。电商收购线下资产也不是今天才发生的事，目前市场上的参与者基本上是用原生业态，而不是强行收购再组合起来的业务。这类业务在市场上能有反响，我个人的判断是因为传统的收购，导致了不同企业文化之间的冲突，而且运营融合的成本是非常高的，尤其不是全资收购的时候影响就更大。工作风格也会不一样，比如线上基本上不会有超过三个月的项目。但在我们做前置仓的计划时，我们做了三到十年的计划，所以线上和线下的工作模式和工作节奏是不一样的。
