长年以来，沃尔玛因给太多员工极低薪酬和福利、限制工时、排班颠倒作息，频频爆出负面新闻。数万名店铺员工因待遇过低，不得不寻求社会救济。但过去几年中一些迹象显示，沃尔玛正在反思其人力政策。
沃尔玛美国公司提高了一线员工工资（现在沃尔玛美国全职员工时薪平均为13.85美元）、改善福利、加大培训力度，并发出“我们致力于帮助美国零售业员工充分发挥其潜能”等声明。但沃尔玛多地员工仍入不敷出，所以很难得知公司对实行上述措施的认真程度。当前人才市场竞争激烈，吸引和留住员工越发艰难，此外，沃尔玛声望有待改善，之前因其人力政策流失了不少顾客，所以这些措施是公司为了走出困境，所采取的保守策略，还是预示了一场巨变？
以下对沃尔玛美国公司总裁兼CEO高福澜（Greg Foran）的采访选编内容说明，答案是后者。高福澜来自新西兰，2014年8月担任总裁之职前曾执掌沃尔玛中国区。他是泽伊内普·托恩好工作战略的支持者。
GJS模式（Good Jobs Strategy，好工作战略）赋权并投资零售业和其他服务行业的一线员工，通过运营流程改革，支持并帮助员工提高生产率和客户服务质量。
HBR：你从2014年开始担任沃尔玛美国总裁，当时门店业绩如何？
高福澜：我进入沃尔玛美国之前，觉得这是一家发展强劲、生机勃勃的企业。但我还不清楚，公司的财务业绩说明，一切看似风平浪静，实则暗流涌动。
于是我开始挖掘真相。我的发现包括（不分先后次序）：定价并不符合要求；店铺的一些基本流程，比如保洁和库存，不符合要求；合伙人（沃尔玛对所有员工的称谓）的参与度不符合要求；供应链运转不尽如人意。我的每项发现都说明，我们公司辉煌不再，正在苟延残喘。这一点已经反映在我们公司的店铺销售额上了。利润貌似不错，但掩盖了太多问题；顾客和合伙人的评价才能说明公司是否在健康、蓬勃发展。如果你看看他们的评价，就会明白我们有些问题。
HBR：你对提升绩效有什么想法，又是怎么做的？
高福澜：对事实有了基本认知后，我们开始讨论，是否需要提高对店铺合伙人的重视程度。沃尔玛员工的起薪平均差不多是每小时7.65美元。但随着巡店次数的增多，我接触到更多一线合伙人，和他们的经理交谈，发现我们很难吸引到合适的人才来应聘，更别提留住员工了。
于是董事会初步决定，加大对员工的投入。我们采取比较激进的一步——投资27亿美元，准备在接下来几年中将薪酬、福利和培训提高一个等级。我们知道，价格问题还有待解决，大量店铺需要改造。我们去了华尔街，说：“如果你们给我们一个喘息的机会，先不去计较利润，我们保证将收入提高。但这不会在一年内发生。我们要用三年时间。”
我们做了很多工作，比如提高最低工资；处理带薪休假和福利等事宜；建立“学院”，专门为一线主管、部门经理、助理经理等职位的员工，提供零售基础知识和专业领域技能方面的培训；加强数字化建设并增加店铺员工获取信息的渠道，进而改变其工作方式；改变多项流程。总的来说，这些措施都有效，也符合好工作战略的要求，因为从头到尾，我们都在努力精简运营、将工作流程标准化并赋权合伙人。
我们将创造好工作的一系列做法称之为“最佳方法”（One Best Way）。在库存管理、排班、补货上架等方面，我们都有最佳方法。标准化意味着高效。我们的合伙人可以快速完成常规任务，留出更多时间服务客户。我们还准备加强交叉培训，培养合作人跨岗位工作的能力。另外我们要实现宽松式管理——配备人员的总工时要超过完成工作量预期需要的时间。虽然目标还未实现，但我们已经在路上了，而且这是正确的事。
HBR：你是怎么知道好工作战略的？
高福澜：我们的改革进行大概一年之久时，有个质疑我所做事情和思维方式的顾问对我说：“我发现了这本名为《好工作战略》的书。”我带着书回到了家，几天内就读完全书。这本书引起了我的共鸣。我想，这太显而易见了：如果你精简运营、将工作流程标准化并赋权员工，就会获得好结果。我特别喜欢赋权流程。只做标准化还不够。
我在零售业工作40年了。如果你给员工规定的工作时间和排班表总是飘忽不定，就会麻烦不断。从我个人工作经验看，一些公司采取的做法是减少员工岗位，这样员工周二可能在这个地方工作三小时，周四就在那个地方工作四小时。这个方法可通过交叉培训实现，这样一旦某项工作不能继续进行，员工还可以做其他任务。我读到这本书时，不禁发出“太好了”的感叹。于是我给泽伊内普打电话，虽然当时我不认识她，但我直接问她是否可以一聚。几周后我去了波士顿，和她相处了几天，一起逛商店并讨论《好工作战略》这本书里的观点以及我们沃尔玛的实践。
我和泽伊内普还在继续讨论，我还鼓励团队思考如何从我们讨论的角度以及流程本身出发，应用好工作战略的元素。
HBR：你提到了你们现在取得的成绩。能再具体说一下，你在客户和员工体验，以及运营业绩方面的改进措施吗？
高福澜：我先从最后一点说起吧。看到进步固然好，但在某种程度上来说，我们只是实现了一些比较容易的目标，而困难的工作现在才开始。这是我多次视察店铺和配送中心，并与顾客和合伙人沟通后得出的结论。我们很好地完成了几件基础性工作。但过去三年里我们一直在修复，现在我们开始讨论超越。“修复”即修正一些基本规则和流程。“超越”指的是我们不仅仅要达到行业标准，更要超越同行。我们在思考从修复到超越思维模式的转型时，想的是沃尔玛将如何持续改革运营和创新方式，进而定义零售业的未来。
就修复这部分而言，你可以看到我们的店铺更干净、食物更新鲜，因为我们做出了一系列调整，比如缩短了产品在供应链中的时间。此外，我们的合伙人有了更先进的工具。举例来说，过去他们使用传统的无线条码扫描仪Telxon查看价格和管理库存。现在他们有手持电脑TC70，而且我们还在考虑启用更先进的技术。客户体验有了极大改善，这要归功于我们采取的行动：店面改造，创造更清洁的环境；加强培训，让合伙人更高效地服务顾客；库存水平更合理；提高结账速度。
就合伙人而言，新员工入职流程更科学。我们开展了一项名为“路径”（Pathways）的项目，在合伙人进入公司后的最初几个月中，给他们培训和指导。项目旨在教会新人最为重要的零售技能，包括客户服务、促销、团队协作和沟通。成功完成课程的员工薪酬会提高，同时会得知与沃尔玛职业路径有关的信息，以及在公司发展必需的经验和技能。
另外，我们也加强了指标使用方面的培训，并利用既有信息更好地服务合伙人和顾客。现在所有经理都能看到重要的人事管理指标，比如空缺职位的数量、员工流动率、完成培训的人和将要接受培训的人。最后，我们建立了200个学院，提供两天到一周的培训。到2017年年底，大概有25万合伙人从这里毕业。
另一点让我特别骄傲的是，我们改进了所谓的“我的份额”（My Share）计划。所有合伙人都可以获得奖金。你从我们最新的收入报告也能看出来，我们的财务业绩提升了。这意味着越来越多的合伙人都将获得奖金。
HBR：你们是因为受到来自电商一轮又一轮的冲击，才采取以上行动的吗？还是因为沃尔玛在美国店铺过多，市场已经达到饱和，所以只能从既有店铺中获得更多利润？还是两者兼有？
高福澜：两者兼有。三年多前，沃尔玛处在十字路口。我们要么向市场展示自己还有增长的机会，要么继续把所有注意力都放在净利润上。很多公司都发现自己处在一个网络中，而且这种连接不局限于零售业。我们决定增加总收入，而实现这一目标，我们一方面要发展电子商务，另一方面要吸引更多顾客进店并让他们购买更多商品。如果你是股东，你不会只冀图净收入，还希望公司长期增长。
另有一个对我来说更重要的原因，即沃尔玛的DNA。如果沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）还活着，看到我们为顾客和合伙人做的工作不到位的话，他会极度失望。我之所以了解他的感受，不仅是因为我曾见过山姆本人，还因为我曾和他的助理杰克·休梅克（Jack Shewmaker）共事12年之久。杰克加入沃尔玛时，公司只有32家店铺，后来他逐渐晋升为沃尔玛领导层的第二号人物。他是我见过的最聪明的零售行家。我选择在这里工作的原因之一就是他；早在我加入沃尔玛之前，他就是我的导师。他教会我关照顾客和合伙人的重要意义。所以我做这些也有部分个人原因：我知道，如果你都没有关照顾客和合伙人，就不必为股东操心了，因为那都没用。
为什么你要进行我们现在的改革呢？原因如下：首先，你相信这个战略；其次，你肯定要考虑财务方面的好处；第三，你痛恨失败。太多人不相信我们可以实现转型。他们说：“这不会成功的。你不可能吸引更多顾客进店购物。沃尔玛体量太大，不可能转型。公司就这样了，气数已尽。”这些话反而让我决心证明他们大错特错。
HBR：你在员工流动率、缺勤率、士气、生产率和客户满意度方面采取的措施，有了什么影响？
高福澜：我相信好工作战略。我也相信净推荐值（Net Promoter Scores）。大批优秀企业都有很高的净推荐值。它们不是靠运气拿到高分，而是凭借辛勤的工作。我们大幅提高了自身净推荐值。实际上，提出这个概念的作者之一还告诉我，他从未看过任何一家像我们这个体量的公司，变革速度能有我们过去三年中的那样快。所以客户也都看在眼里。
就合伙人而言，我们还在转型初期。我很想告诉你，我们在员工流动率和保持率方面已取得巨大进步。但事实是，我们刚刚扭转颓势。我们正向正确的方向前进，但行程大概只走了20%。
HBR：生产率呢？
高福澜：我们现在的销售额增长速度快于成本，2017年每季度都如此。我还考查了其他指标：配送中心运送每箱货物的平均成本是多少？我们结账用的扫描仪共扫描了多少件商品？这些指标都开始提升。我们确实走出了困境，开始高歌猛进。
HBR：好工作战略是个系统，其中大量元素协同共生。你应用了所有元素吗？
高福澜：我们使用了很多元素。在我还没读到泽伊内普的书之前，我们就已经采用了一些元素。
小奥利弗·霍姆斯（OliverWendell Holmes, Jr.）所著书中有一句话说得很好：“我一点也不在乎复杂性表面的简单，但是我会为了本质的简单付出生命。”很多人喜欢将事情简单化。但如果他们没有处理好问题的复杂性，单纯的简单化毫无裨益。我倾向找到并深入了解细节。你只有了解问题并处理其中的复杂性，才有资格着手简单化。我们十分清楚这个战略中系统的意义。只不过有些元素我们贯彻得更彻底，有些仍在发展过程中。
HBR：这个系统中是否有你要优先处理的元素？我指的是你对薪酬和福利的改革。
高福澜：我17岁的时候开始做全职工作。我觉得店铺的工作很无聊，所以决定上一些夜校的课。我学到了心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理论。赫兹伯格考查了与工作满意度相关的因素。基于对工业革命的研究，他指出，激励工厂工人非常困难，除非你给他们提供干净的自来水、冬天供暖、夏天降暑，即满足他们最基本的需要。
我们的薪酬改革就是满足员工的基本需要之一。效果显而易见。这方面的工作永远都有提升空间，但只要有改善，人们就会相信你，这也为我们做其他工作奠定基础，是极其关键的第一步。
HBR：听上去沃尔玛似乎在计划实行整个系统。如果真是这样，接下来几步会是怎样的？
高福澜：我们已经在落实大量元素了，其他也在学习中。我们采取的措施和泽伊内普的主张有紧密联系，而她的想法和我的想法也密切相关。我们还会继续对话，而且正如我所讲，我鼓励我的团队和她联系，更深入地思考她提出的措施。
HBR：你是同时落实系统中所有元素，还是逐个落实？
高福澜：我们更多是每次执行一个元素。比较典型的例子是，我们开发并实行了新排班方式。我们先在试点店铺实行新流程，并在执行过程中学习。接下来我们选择另外5家店铺查看效果。再之后我们在80-100家店铺实行新流程。如果效果满意的话，我们准备在全美启用新流程。这是我们推行新项目的一般做法，也可能成为我们为合伙人开发新应用和工具的一般流程。
HBR：到现在为止，你遇到最大的挑战是什么？
高福澜：最大的挑战就是改革。此外我们改革的组织体量庞大，而其他多数企业都无须考虑这个问题。多数大型零售商有400家或500家店铺，比如好市多、H-E-B、Food Lion。我们有将近5000家。体量涨10倍后，你无法低估未来可能发生的事。沃尔玛还要就改革做大量管理和沟通工作，才能维持运转。你必须领军前行。
