中小企业，或者新创企业，基本都是依靠发现一个新机会生存。为了将这个机会抓住，他们需要完成一系列的任务。完成这些任务，需要资源，同时，也需要能力。重复完成某项任务的流程其实就是企业的能力。
我认为，这只是德鲁克说的正确做事的能力。这个能力对创业阶段、中小企业，都是非常重要的。这一点，我感觉由于大家普遍强调做正确的事情，而被忽略。恰恰今天看来很多优秀的公司，甚至伟大的公司，当初都是因为正确地做事情，形成了独特的能力，才打败竞争对手。
沃尔玛开始成立的时候，就有两家强劲的对手。
1961年，凯马特、沃尔玛、塔吉特，三家公司一起成立。一开始的资源禀赋是凯马特更好，他们在大城市里面发展，服务更有钱更大的市场。当时业内有个经验法则，低于10万人的小镇子是不能成立这种超市的，10万人才能养一个超市。沃尔玛的老板因为他太太喜欢小村庄，所以在几万人的地方就开超市。他面临的问题在于没有供应商愿意跑到一个小村里给他提供产品。他怎么解决这个问题？为了得到更便宜的产品，他被迫去建仓库，利用仓库为他的门店进行货物的配送。这种做法反而给沃尔玛带来了采购方面的优势。以至于沃尔玛后来的扩张策略是根据一个配送中心，加一定数量的门店整体扩张的方式展开。配送中心加一定数量的门店成了沃尔玛的基本竞争单元。后来的故事大家都知道，沃尔玛打败竞争对手，而沃尔玛的供应链管理成为很多企业效仿的对象。
同样的事情在宜家身上也发生了。
宜家的创始人坎普拉德立志为普通人提供便宜的家具，并为此创立了邮购与商场合二为一的经营模式。虽然消费者喜欢他们，但是同行都排挤他。甚至一度发生供应商停止向宜家供货，即使偶有几家供货，也是偷偷摸摸。即便是将结账期提高到10天，也仍然无法解决问题。要知道当时行业的标准是4个月。消费者太喜欢宜家了，宜家成长的速度很快。可是，没有稳定的供应商影响了宜家的发展。创始人坎普拉德决定生产家具，并且指导成本更低的波兰厂家如何生成与瑞典质量一样好的家具。而这一行动，为宜家模式增添了新的竞争元素：宜家风格。正如他指出“当我们无法从供应商那里进货时，我们不得不自己设计，这样一来我们就有了自己的设计风格。一扇窗户关闭的同时也给我们打开了一个全新的世界，对确保宜家货源稳定是很有必要的”。
国内也有类似的案例。
福建一家企业叫永辉超市，最近由于它的“新物种”概念，让大家都很关注。其实永辉超市最早最核心的能力是在农改超的过程中抓住了机会形成了卖生鲜能挣钱的能力：生鲜的卖法，每天的量怎么估计，怎么样让水果保持新鲜度，过了一天仍然有人去购买。沃尔玛卖生鲜不挣钱，永辉卖生鲜就挣钱，这就是他形成的能力。因为他抓住了“农改超”这样的机会，在这个过程当中他去投资，形成了经验、做法、办法等等。
这三个故事都是关于如何正确做事情。初创企业是因为解决某类问题，完成某项任务而创造价值。解决问题、完成任务就是一种能力，一种正确做事的能力。最近我看了中国一些企业，尤其是互联网企业，在发展过程中碰到了很多麻烦，比如说供应链的问题、配送的问题，但是没有想着去认真找人、找钱，把这个问题解决掉，反而用另外一种讨巧的方式试图绕过这个问题。不解决问题，试图利用所谓的商业模式创新绕开问题。
我想强调的是，小企业在发展的过程中开始是靠机会，在解决问题中形成自己的能力。很多企业家，尤其是现在有很多VC投入的企业，没有诚心解决问题，没有诚心形成能力。
至于中小企业如何发育能力，“承诺”、“学习”这两个概念很重要。这两个概念很多人都在研究，我就不多谈。我最近觉得有个概念对于新创企业的能力发育很有意思。《重新定义战略》这本书的作者借用了编剧罗伯特麦基的一个词“激励事件”，指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。实际上是被迫来解决某一个问题，在解决这个问题的过程中形成了这种能力。比如沃尔玛是当时没有人给他做供应链，被迫去解决供应链的问题。
能力跟解决问题，跟任务是紧密相关的，同样一种任务，同样一个问题，不同的企业解决的方法不一样，形成的能力是不一样的，所以中小企业必须要在这个过程中真正的投入资源和智慧去解决能力的问题。
其实，困难是企业形成能力的契机。我认为很多企业都是碰到意外的事件，比如说ZARA，ZARA为什么快？快速响应快时尚的能力，是因为ZARA一开始做店的时候，采购服装的时候，大量的积货卖不出去，他必须要解决这个问题，他就把管理重心从门店往后端移，形成了这样的能力。小企业在建立的能力的过程中，怎么跟机会，怎么跟你的愿景，怎么跟你的资源配套起来解决一个实际的问题。
“激励事件”，这个词很好。我理解这种事件往往看上去都是负面的，甚至是对商业模式是否成立的一个挑战性事件。但是，企业为了解决这样的问题，进行了创新。而正是这种创新，使得企业建立了优势。宜家的创始人坎普拉德说“新问题创造了绝佳的机会。”所以，创业者如何看待问题，如何看待困难，非常重要。
大企业如何在变革中重构能力？——平衡好组织效率与组织的适应性
相对于中小企业的培育能力，关注大企业组织能力重构的人更多，因为所有人都在想大企业怎么适应外部环境的变化，当外部环境变化的时候，当技术变革来的时候，我怎么能活得更好？如何在效率和适应性之间做平衡？就像在生物界一样，最牛的物种它并不见得最适应环境，所以企业的大组织变革背景是如何在组织的效率强大跟适应环境变化之间取得平衡。
在这方面理解得最透彻的我认为是詹姆斯·马奇。
詹姆斯·马奇被称为“组织决策研究领域最有贡献的学者”之一。他讲了两个组织增强适应性或建设学习型组织的核心概念：探索与利用。这是组织的两种学习方式，一种是去探索新的知识，企业的中央研究院、研发机构去探索新的知识；另一种就是把新的知识转化成生产力，就是效率。
企业总是需要在“效率”和“适应性”这两者之间做平衡，但是这两者之间的平衡又很难做到。一种方式是刚才谈到的“间断性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把这件事情推倒，然后重新再做一件事情。这个平衡效果可能很好，但代价也很惨痛。因为这个过程中会大量地推倒过去好不容易建立起来的流程、程序，过去的才华、经验都会被否定掉，建立一个新体系，这个过程很困难。那另外一种理想模式就是实现同时平衡：既做这个，又做那个，是一种“双元能力”，既有探索的能力，又有开发的能力。现在很多研究组织学习的人都在研究这样一个话题。
除了平衡之外，就是颠覆性创新了。克里斯滕森教授关于颠覆性创新的核心观点是：越优秀的企业，越会被他的客户所利用。大企业之所以优秀，之所以成功是因为你很好地服务了你的客户，但最后会发现你的主流客户锁定了你的资源配置的方法，同时也就锁定了你的流程和能力。而当市场、技术等外部环境发生变化的时候，这种企业往往很容易死掉，这就是大企业的宿命论，但在克里斯滕森的书里面是没有解决办法的。克里斯滕森的观点是：大企业之所以能够卓越，就是因为你对你的主流客户照顾得好，但如果有一个颠覆性的创新出现，使得那些你之前不会去关注的用户得到满足后逐步逆袭，然后把你摧毁掉。
可以说，颠覆性创新对大企业来说是致命一击，不是说你提前做预防，设立事业部就能解决的，因为颠覆性创新出来之前你是没有机会去做这些准备的。当然，现在也有学者提出来：组织在系统能力之上，能不能再加一种 “改变组织能力的能力”，称为战略变革的能力，或者是“组织的元能力”。
最近我注意到中国人民大学教授彭剑锋等几位老师，也在讲企业家要加强战略变革能力，对未来的洞察能力，这实际上是从系统能力回到了个人能力，但到了个人这个层面后，可能就真的只能像柳传志所说，“无论如何让企业活下去，在续命的过程中等待英雄”。IBM就是这样，一个很厉害的企业家来了之后，使这个企业成功了一段时间，然后归于沉寂；沉寂以后又有一个强人崛起，让它的命运能够一直延续下去。
还有，最近也有很多人在关注企业的“即兴发挥能力”。原来我们讲组织的形态应该是“管弦乐”这种有既定曲目有组织的活动，但现在很多乐队是即兴表演，就是我只有一个大致的框架，具体演奏什么，在节目现场根据观众的情况和要求做即兴的互动表演。这本来是美国艺术的一种形态，但有些研究组织的学者认为，现在的组织也应该是这样的，保持大部分的既定流程，但是在某些环节要有即兴发挥，这些“即兴发挥”就是大组织创新和创造力的源泉。
