诞生于2015年6月的生鲜传奇是由安徽乐城投资的一家社区生鲜连锁品牌。2017年11月，生鲜传奇以开出34家门店、年销售额2亿元的成绩，宣布获得由红杉资本领投的2亿元融资。
生鲜传奇创始人王卫曾举过一个例子，在3700万人口的波兰，波兰本土超市瓢虫超市(Biedronka)却实现了超过2600家门店的高密度覆盖，即便是知名折扣连锁阿尔迪的进入也很难威胁到它。这也是生鲜传奇希望在未来实现的模式：以1000家店为基础，形成足够高的社区覆盖密度。
生鲜是一个很苦的行业，良品铺子这类休闲产品店铺的前台毛利能达到30%~40%。我们毛利好的门店也只能做到18%~20%，差的是13%~15%。
这个行业的竞争比较激烈，既要面对附近的小店，也要面对不远处的菜场、大卖场。生鲜的价格也比较敏感，我们为了实现价格低于竞争对手必须采取很多手段，从源头降低成本，降低运营成本，包括减少损耗，等等。
从顾客来看，他要用最少的钱，买到最好的商品，也越来越讲究购买的便捷性，尤其是现在，很多东西只要点一点手机就可以买到。
老龄化和少子化的趋势在中国也越来越明显，在门店发展中，人力已经成为我们最大的成本，比如我们会采用“正式工+小时工”等方式来合理安排人力。还有一个趋势是家庭小型化，以前三世同堂围坐在一起吃饭的情景越来越少，导致客单价下降。
我们对沃尔玛等大卖场、日本便利店、德国折扣超市阿尔迪(ALDI)等进行了研究，尤其是波兰的瓢虫超市(Biedronka)跟我们很相像。我们认为，在未来中国的商业发展中，小型社区店将成为一个主要形态，离人近的将会打败离人远的，高频的将会打败低频的，这两点是我们未来发展的方向。
“五定”原则
生鲜传奇有一个被称为“五定”的管理理念：定位、定数、定品、定架、定价。这是我们生鲜传奇发展的红线和原则。
定位 消费者对某一个超市、某一个门店的印象非常重要，做任何企业，都要让消费者知道你这个企业做的是什么，我们给自己的定位是“小区门口的菜市场”。
定数 “定数”也可以叫“标准化”。我们所有的门店，商品数量是一定的，样子也是一样的，门店没有权力去选择商品，所以叫定数管理。
定品 我们把我们的商品确定为与小区居民一日三餐有关的东西，与一日三餐没有关系的东西一律不让进。我们也不做碗碟筷子，只做高周转商品。这是我们品类管理的原则，以此进行选品。
定架 指我们的每个商品在门店里面都有固定的陈列位置。
定价 生鲜传奇由总部定价，门店不准变价，而且我们会控制利润率，不准加价太高，我们的价格比周边卖场一般会低20%，这是我们的价格优势。
小区的菜市场：离顾客更近
按照定位，既然要做“小区的菜市场”，生鲜传奇的选址就以小区的大门为主，从小区出门就能看到我们的店，甚至有些店铺就开在小区里面，只服务这一个小区，前提是这个小区周边至少有2500户的居民。我们也进入很多新区，前提是我们知道楼都卖完了，提前进行布点。
生鲜传奇的门店一般不小于300平方米，不大于800平方米。其实生鲜传奇的业态是在比较偶然的情况下做出来的，第一家门店在小区门口，不到200平方米，本来是为零食店选的址，后来改为尝试做生鲜店，消费者很欢迎，第一天销售额做到了20万元，现在平均每天3万元。
第一家店成功之后，按说会迅速开第二家店，但从2015年6月一直到2016年1月，我们没有任何拓展计划，全部围绕这一家店来做，包括王总(创始人王卫)在内的所有总部高管都针对这一家店仔细打磨，做得很极致。比如，当时我们大概一共有40多个货架，每个总监承包5个货架，每个货架卖哪些商品、商品怎么码放、从哪里进货，全部由总监负责。
商务电子化：可以一键呼叫店长的App
商务电子化非常重要。在电商的冲击下，所有的企业都必须是商务电子化，而不是简单的电子商务。目前我们通过自己的App来解决顾客购物的痛点。
比如，一些生鲜的品质很难用肉眼判断，一个西瓜看着很好，切开才能发现已经熟透了，一些顾客也许会找你退货，但大部分顾客就扔掉了，一次两次可以，三次以后大部分顾客就会对你失去信心，用了App以后，只要发现产品不好就可以无条件退货，不需要拍照片。
比如，我们做低价承诺，很多企业都有这个承诺，但多数顾客不会因为买贵了就专门去退货，通过App的“共享退差”，我们可以立马将差价退给你。其实这不是差价的问题，这是在建立顾客对企业的信任，让他感到买任何东西只要有问题，都可以得到满意的解决。
再如，我们的App上有一键呼叫店长的功能。生鲜传奇的顾客大部分是家庭主妇或者是中老年人，上网打字比较吃力，所以我们有一个功能，按一下就可以联系到店长。你可以打电话给店长，问有没有猪肝，有的话给我留一个，我等下来拿。类似问题很多都可以解决。
当然，后面也会有一些售卖，比如预售。盒马做海鲜，海鲜有没有需求呢?肯定有，但在小区里面海鲜的需求量不大，因此并不现实。我们可以通过App预售，预售之后顾客到店里来取，按照订单实现，这样就可以满足消费者的需求。
所有一切努力都是为了离顾客更近，让我们更贴近消费者。
产品布局：品类做宽不做深
从产品来看，我们主要是围绕一日三餐布局。门店里面分为蔬菜岛、肉岛、水果岛，这三个品类占门店的60%，包括干货杂粮在内的其他品类占40%。整个生鲜品类的销售额大概占到80%。所以，生鲜传奇重点就是在蔬菜、肉、水果，所有的产品都聚焦厨房。
一开始做生鲜传奇的时候，我们一个店的最低销售额都在6万到7万元左右，现在最好的门店一天也就卖4万到4.5万元，怎么也做不到以往的水平了。现在消费者早餐不在家吃，中餐很少在家吃，一般在单位、学校吃，大部分只在家吃晚餐。因此，我们会做其他一些跟我们互相补充的品类，比如包子、馒头、烘焙类食品等。
我们做1400种常规品，400种生鲜商品，常规品一共35节货架，8节圆柱，门店的货架数是一样的。选品原则是做基本款，虽然我们的店不大，但只要是跟吃有关的，比如油盐酱醋，我们绝不会逊色于其他大卖场。
每个跟吃相关的品类，我们都做得绝对宽。一个是把品类做宽，第二个不要做深。比如说我们有很多种酱油，每一种口味在我们这个店铺都可以找到，而且都是一线品牌，或者是自有品牌;但我们不会做深，比如说红烧酱油，不做多，最多只做三种。我们按照顾客需求的价格带做布局，我们只卖我们的消费者需要的商品。
门店管理：总部控制的“傻瓜式管理”
在指导门店时，我们希望通过傻瓜式的管理，让管理变得简单基础。
比如，所有的商品都通过一个价签来体现，通过几个简单的字母、数字代表商品的位置，在什么地方陈列，怎么陈列。只要讲一分钟，门店店员就知道陈列在什么地方。我们在指导员工的时候，任何一个方面，如果给他讲十分钟他还听不懂，那就是我们的问题，不是员工的问题。指导员工的一定是最简单的知识。
生鲜也是一样，所有的生鲜陈列都是由总部控制的，全部由总部做成表格，下发到门店，门店只需要按照总部的指令去执行，不需要动脑子。现在培训比较难，尤其是一些店人员更换很快，所以我们做了一种可视化看板，把门店的每一项工作都做成图文化的，比如说玻璃的卫生，需要哪几种工具，怎么去做，收银怎么做，蔬菜怎么摆放等，所有都用看板的形式进行展示，门店每天开早会的时候都要进行学习。
再比如，我们现在大概有200多款自有品牌，我们一是从品质上把控，二是从源头、包装形式上进行控制。一些国外的店只用五六个人，上货的人基本上拿叉车一放就可以，整个摆好。我们现在还不行，但在自有品牌上，我们设计了自己的包装，把上面的开口一拉，就可以直接码架了。另外，所有商品从物流到店，必须在轮子上面，方便门店的运输。我们从仓库到门店进行了改进，没有楼梯，都有货道，大大节约了我们的人力物力。
我们的门店是无死角监控，总部设置监控中心，监控中心每天每个时间段看哪些项目，都有明确指导，通过监控来指导门店进行管理。比如，某个区域没有上货，或者到了规定的时间员工没有洒水，或者收银台比较零乱，或者垃圾筒没有清理，任何点可以通过监控中心进行观察，然后通过钉钉下达指令。目前，这些都是通过人工在管，现在我们正在跟一个图像识别的软件公司进行合作。
我们对门店的环境卫生要求比较严格，要求门店员工都坐在地上开早会。一是因为员工早上上货比较辛苦，二是坐在地上就是相信自己打扫得很干净，地面给顾客的感觉是非常强烈的。包括垃圾桶清理完成后要能贴脸，这个在生鲜店能做到也很不容易。部分种类商品会做日清，每天晚上必须进行清掉，卖不出去的菜会放到门口，让顾客自由拿取。
我们在正式工之外引入了小时工。生鲜店的客流主要集中在早上三个小时和下午三个小时，通过小时工的工时管理可以节约人力，比如中午只需要2个人在门店里面。
此外，我们也在做一些供应链的管控。现在农民种菜不放除草剂、农药很难，所以我们现在也在选择一些基地，从种子的选择、种植到后期的运输，从源头上保证商品的品质，这也会带来价格上的优势。说到生鲜传奇在竞争中的差异化，我们要做的不是品类的差异化，价格差异是我们最大的一个差异化。
通过包括货架标准化在内的门店标准化，我们可以很快实现门店的布局。我们认为，做社区生鲜店，最重要的经营的原则就是让顾客放心。如果能让顾客在你的店铺放心购物，这家店铺、这个企业就不会倒闭。
