联商专栏：濮阳绿城超市是零售行业大家非常关注的知名企业。
近几年，面对新的市场环境，绿城超市也在重新发力，在经营、管理各个方面做出了一系列新的变革调整，并取得了很好的成效。
董事长田建忠先生是著名的企业家，知名的零售人。
多年的管理企业经历，田总有着自己对企业管理、零售经营的独到见解。包括对目前的新环境，田总有自己的冷静分析。
本期分享特别邀请绿城超市董事长田建忠先生为大家分享----田建忠的企业管理理念，零售经营理念。
田建忠董事长分享：
尊敬的鲍老师，各位业界同仁，大家晚上好。今天分享的题目是混沌之年话管理。
首先自我介绍一下，我叫田建忠，98年3月创业，原来在濮阳一家国有企业上班，从事工业管理，也做过厂里边的党支部书记，常务副厂长。98年3月离职，在老父亲经营的一个烟酒批发部的基础上，创办了我们现在的绿城商贸公司。
目前我们在濮阳有78家超市，有一家厂商代理的公司，主要代理伊利牛奶，还有一些休闲食品，也是我们超市的一个大的供应商。还有三家商务酒店，一间写字楼，我们在濮阳属于一家区域的集团企业。
由于我们是一家区域企业，在业态创新方面，不像一线城市、二线城市，大家都在关注线上线下的融合，关注阿里、腾讯两大阵营的选边站队，关注零售业三次、四次还有五次革命的问题。我们所处的市场环境也不像一、二线城市那么多高大上的热点问题，但是并不代表我们三、四线城市这样的环境下竞争不激烈，其实我们竞争还是蛮激烈的。
因此我今天给各位分享的内容主要有两部分。
第一个部分是当前作为我们三、四线城市面临的三点热点问题，我们如何抉择？如何做好三、四线城市的市场？
第二个部分介绍我们绿城超市，当下做了哪些工作？
首先来说说目前区域小企业所面临的三点困惑。
第一点困惑是最近这两年，无论是各种论坛专家讨论的话题也好，还有媒体铺天盖地的报道的内容也好，再加上一线城市的超市创新，你比如盒马鲜生、超级物种，当然还有生鲜传奇，还有京东苏宁这么多新业态，让我们看得眼花缭乱，到底我们该学谁？今天我们正在学习生鲜传奇的时候，那么盒马鲜生又杀出来了，后天超级物种来了，当然还有后来京东苏宁等等这种业态创新。
到底我们作为区域零售业怎么学习？其实我们好多企业都面临这个问题，大脑处于一个混沌状态，我们到底该怎么学？如何实现自身的转型升级，这是第一个困惑。
第二个困惑也是最近几年出国考察热潮一浪高过一浪，每年都有大批的零售界的同仁轮番考察欧美市场、日本、韩国包括台湾地区等市场。全食、costco,ALDI,LIDL,特别ALDI,LIDL,包括阿霍德、超市+餐饮的Eataly，还有国际相当于我们供销社的门店。我们看到好多好多门店，并且发现了一些欧洲后期的这种独角兽企业。比如波兰的瓢虫等著名企业，再加上大量的日本韩国台湾各种业态的门店，这么多优秀的企业和创新的业态，也让我们看到眼花缭乱，到底该学谁？我们仍然处于一个混沌状态。
第三点困惑也是这几年国内也涌现出一批优秀的企业，这里边既有一、二线城市的大企业，也有新生代创新的种子企业，也有区域非常优秀的企业。你比如乐城的生鲜传奇，大家都知道，创始人王卫总也是零售圈的网红，包括金好来的厨鲜生，吴金宏董事长，也是区域小业态的开拓者。还有比如大的业态，比如胖东来、冠超市，包括新乐超市，包括香江百货等优秀企业，这么多好企业。好多企业，到这些企业里边去学习，看了以后，心动不已，看到这些门店以后也拍了大量的照片，回去马上克隆复制。虽然短期内也复制出了小业态，社区的生鲜店，销售也有了一定的提升。但是最后一算账不挣钱，为啥不挣钱？在这种情况下，新的困惑又出现了，脑子又处于混沌状态，到底该怎么学，才能让门店快速走出亏损的怪圈？
针对以上三个问题，我想从我自身的学习经历和改进措施跟大家分享，如何在混沌状态下实现企业的转型升级，这也是我今天给大家分享混沌之年话零售的题目的由来。
作为零售企业的主要负责人，在考虑企业创新的时候，我个人的意见是首先要考虑企业的定位，企业一定要有一个清晰的定位。所有的定位，美国的定位之父特劳特给出一个概念：在对产品和竞争产品进行深入分析，对消费者的需求进行准确判断的基础上，确定产品与众不同的优势，以及与此相联系的在消费者心中的独特的地位，并将它们传达给目标消费者的过程。
因为这句话比较长比较拗口。那通俗讲你要给超市有个清晰的定位，与竞争对手要有明显的区分，这中间要有三个要素一定要搞清楚。
第一个就是我们服务的目标消费者是谁？
第二个，用什么方式服务好目标消费者？
第三个就是以什么样的口号区分竞争对手，这里边一定要有一个独特的广告语，包括系统传递信息的过程，从而达到了占据目标消费者心智模式。
定位其实就是战略，有了清晰的定位，企业战略才会清晰，我们在混沌学习之余才会有所取舍，才会按照企业精准的定位和清晰的战略，制定转型升级的战术。因此定位是企业转型升级的第一纽扣法则。这一步非常重要。如果第一步错了，全盘皆输。我们三四线城市的零售业大多都在某一个区域内集中发展，这中间有很大的市场差异。例如南方与北方的消费习惯的差异，东部与西部经济发展水平的差异，市场消费层级与消费潜力的差异，少数民族之间少数民族地区之间的文化差异等等。
例如我们濮阳，是一个小城市，83年建市，也是一个石油化工城市，是因为油田而设立的一座城市。我们濮阳的所有市级的机构是从安阳分过来的。安阳撤地设市的时候，成建制的从安阳地委的一帮领导到了濮阳，成立了濮阳市政府，建设比较短，外来移民比较多。濮阳主城区有两部分外来移民，一部分刚才讲了，从安阳过来一批领导，包括安阳地区的领导的家属和子女。另外一部分人是上世纪70年代的时候，濮阳这个地方发现了油田，从全国各地抽调了大批的油田职工，到我们这儿搞石油开采大会战，后来这批人就留到了濮阳。
我们把濮阳这批移民叫做油一代，这一代人的家属子女加起来，现在都发展到油三代了，占到我们濮阳主城区人口的大概一半左右。这是濮阳整个消费群体和居民的一个大致情况。目前濮阳市5县2区总的人口有400万左右。城市有三家较具规模的零售企业。一家在老城区，也就是我们濮阳县。另外在城区内，我们两家基本上都属于混合业态，大中小卖场都有。我们这两家企业其实总体处于一个有序的竞争状态，但是自去年以来又杀出来一个，我们把它称为市场的搅局者，也就是价格的破坏者。
这家企业总体管理较为粗放，也有四、五家店，系统连而不锁，现场管理也一般，但是他们门店实行合伙制，每个门店都有一个老板坐镇指挥。虽然这家超市只有四五家，但是由于价格比较低，受到了老百姓，特别是老年消费者的喜欢，给我们这两家企业的客流带来比较大的冲击。
针对濮阳市场的情况，我们通过SWOT分析法对濮阳进行了一些分析。我们把称为搅局者的这家企业，他们的优势说实话还是比较灵活的，效率也比较高，你比如它没有生鲜中心，蔬菜水果从批发市场直接采购，现场分货，直接配送到门店。果蔬的整个物流的效率还是非常高的，减少了配送的环节，所以说它蔬菜价格比较便宜，但是它水果的质量一般化。
他们的劣势是管理比较粗放，服务管理一般，说实话品质也一般。他们的目标客户主要是一些中低端的消费者，老年人居多。
另外一家是我们的一个同业竞争对手，门店多少基本上差不多。他们的优势是什么？他们的业态主要涵盖百货，购物卡的销量也比较大，管理也比较规范，整个品牌的商誉也非常好。
劣势是由于规模比较大，效率相对来讲稍微低一点，综合成本稍微高一点，总体价格水平略微高一点。
那么我们企业自身的这种优势和劣势，我们针对这两家企业来讲，我们的优势是什么？是供应链优势。我们的供应链这两年一直在整合。供应链延伸初见成效，特别是加大生鲜产地的直采，我们常规商品，加大了现金的采购力度。只有加大现金采购力度，我们的成本才能下来。
特别是加入蚂蚁商联，通过蚂蚁商联的商品集中采购和自有品牌的开发，带来的成本优势和差异化优势。另外我们的管理针对搅局者较为规范，效率相对来说还比较高。综合运营成本针对我们的同业竞争伙伴来讲比较低，所以我们总体的价格比较实惠，性价比比较高。
我们的劣势是相对这家搅局者的企业，我们的综合成本还是比较高一点。较直接竞争对手，我们的购物卡的销量相对来说比较低。
针对我们存在的优势和劣势以及威胁比较，我们得出我们的机会是什么？如何满足新时代顾客新的需求变化。其实这两年顾客一直在发生变化，顾客对消费安全、健康、便捷、实惠的关注度越来越高，就像今年春节我们传统的礼品卖得一般，但是那些干果的礼盒，包括一些高端的礼盒销量比较大，基本上都脱销了，传统的礼品其实都形成了一定的积压，这说明了这两年消费者在发生变化。
针对SWOT分析的结果，我们最终形成了自己的一个独特的企业定位。
我们的目标顾客是谁？就是社区中产阶级居民。我们主要业态模式是社区生鲜超市，面积最小的一百平方的可以开，其实我们现在有几家一百平方的店，效果还不错，最大的面积不能超过500平方。我们的发展模式是以直营店为主，从本周我们加盟模式才放开，尝试着做一些加盟店，主要是深耕社区，主打品类是生鲜品类，满足居民一日三餐和基本生活用品的需求。
我们的宣传口号是绿色消费，健康生活，做顾客最喜欢的超市。同时我们对我们的VI系统也进行了升级，导入了绿色、健康、便捷，还有感恩一些元素。
企业完成定位以后，发展战略就会清晰。有了清晰的战略定位，就有了企业转型升级的方向。
下面我再回头讲一讲，说说我们开篇讲的三点困惑，我们如何抉择？
第一个问题是关于目前如何站队的热点问题，其实这些问题都是高大上的问题，我们该怎么学？ 阿里和腾讯的站队问题，我个人认为那是大城市或者是大企业所关注的问题。我们三、四线这种小城市几乎不存在，也可以说跟我们没有关系。但是连锁超市的移动支付必须要重视。我们绿城来讲，其实我们支付宝和微信在当地倡导是最早的，包括下一步我们还要关注扫码付，这些绝对不能忽视。现在还几家银行也在跟我们谈移动支付的问题。
所以我个人认为超市行业要融合电商，要拥抱电商。但是电商怎么定位，我的想法是仅仅作为实体店的重要组成部分。作为超市的电商是一个重要组成部分，它是满足年轻化、小众化、特殊群体的一种售卖方式。另外线上经营可以做为顾客服务的增值延伸。你比如说会员卡的积分问题，在网上兑奖，储值卡的网上充值，包括一些营销活动的推广等等，包括我也非常赞成生鲜传奇创始人王卫总对电商的一个定义，讲超市一定要电子化，通过现场的一些增值服务，为线下实体门店引流客源。他不是线下往线上引，而通过线上这种增值服务，把更多的顾客带到线下门店。
那么第二个问题，针对出国的考察热，我们该如何学习国际零售企业的先进经验？针对这个问题，我给大家分享一个小故事，也是我们一块去欧洲考察的时候，一行团基本上都是蚂蚁商联的创始股东，在沿途闲谈欧美零售业发展的时候，我就抛出了一个话题，说欧洲的零售企业，无论是卖场的定位布局，包括陈列，还有供应链，从产地生产到加工运输，都高度标准化。但是缺乏日本超市卖场的精致的装潢，美的陈列，以及内容非常丰富的pop和价签管理等生动化温馨的体验。
让大家讨论一下，我们到底该学习欧美还是学习日本。当时大家讨论的非常激烈，大致的观点主要是两个方面。一种观点认为是欧美卖场高度标准化，那对超市提升效率，降低成本和快速复制有着很大的借鉴意义。另一种观点认为是，虽然欧美的这种标准化管理值得我们学习，但是日本门店现场的精细化，精致化和生动化，更接地气，更值得我们学习，包括日本的日式陈列。
针对这个问题，志强老师全面深刻地给我们上了一课，他的观点是说我们不能从表面上去看欧洲模式和日本模式哪个更好，我们应该从欧美和日本的两个地区的生活习惯说起，应该站在消费者的角度来看待卖场。欧美国家他们吃的是西餐，以冷食为主，吃的也很简单。所以说它烹饪技术、烹饪的这种方法也很简单也不多。生鲜食品很容易标准化。但是日本这个民族生活习惯虽然也有部分的西化倾向，但总体上主流仍以东方的热食为主，吃的样式也非常多。所以日本居民的这种饮食烹饪方式也非常多。日本卖场所售的商品，它必须要满足日本大和民族多样化的餐饮方式。所以老师给大家讲，说我们不能简单的判断应该学习欧美，还是学习日本，我们应该研究这两大地区之间的生活习惯的差异，还有应该研究上世纪90年代日本零售业的企业家如何学习欧美的方法，这点对我启发非常大。所以那一刻的精彩讨论的这种场景至今历历在目。
第三个问题是如何向国内优秀零售企业学习。大家都知道胖东来这家著名企业，好多企业都去学习，包括我们也是，因为最近一家店，就120公里，但是最终学的比较成功的企业，少之又少，可以说是凤毛麟角。学得最像也就是香江百货了。餐饮界有句话叫海底捞你学不会。那么零售界也有一句话，胖东来你学不会。每个企业都有自己的成长背景和成长基因。胖东来于总这个人他个人的经历，他的性格以及价值取向，打造了这样一只骁勇善战，追求完美的团队，他的大爱和个人胸怀不是每个人都能达到的，包括他追求的完美程度可以说到了极致。这些内在的成长基因不是每个企业都具备的，因此最终即便是去学，也学个四不像。
生鲜传奇小业态。这种门店，其实它的创始人王卫总，他创办生鲜传奇，全国各地的消费者也前赴后继到合肥学习，看生鲜传奇，看的心潮澎湃，激动不一。王总的团队又非常开放，毫无保留的给每批采访者都分享如何做好社区生鲜类的秘诀。参观学习者也拍了大量的照片，回去很快复制出跟生鲜传奇一模一样的门店。由于门店规模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量复制这种小业态门店，感觉这种业态门店好复制。但是过了一段时间才发现，想得很丰满，现实很骨感。开出的门店不挣钱，为什么不挣钱？其实我们学到的东西是表面的东西，就像大海中的冰山一角，我们看到的山尖，但是海平面以下这个部分我们没有看到。台上三分钟，台下三年功。每个企业的成功都是基于有一个疯狂热爱这个行业，善于学习，勇于创新，大胆试错的领军人物，基于有一个乐于奉献，团结一心，充满梦想的团队。王卫总做到了，我们能做到吗？
企业首先要有自己的定位，有了定位战略就清晰了。有了战略才能制定战术，战略指导战术服务战略。战略是与战术是一种辩证的关系。
第二，学习的时候要善于总结，要有所取舍，要学以致用，别人的成功不一定适合本土市场，我们应该根据企业战略，制定适合本地市场的转型升级方案。
第三点就是要把复杂的东西简单化，把简单的东西条理化，我们这几年整体的转型升级，我们总结了好多朗朗上口的口诀，你比如我们的九字诀，开门三件事，把自己捯饬干净，把卖场捯饬干净，要知道商品在哪。
第四个方面要树立流程，提升效率。陈立平老师讲过一句话，说零售行业中的任何一个新的业态的诞生与发展，都是靠低价杀出一条血路，我们把它称为价格杀手。在品质保证的情况下，价格是王道。其实ALDI和LIDL，包括瓢虫这些小型折扣店，野蛮的成长过程，它们都是以品类杀手著称的。陈老师也讲过，保证低价必须要满足两个条件，一个是低成本，第二个就是高周转。低成本是综合运营成本一定要低。我们当前所处的高房价传导的高租金，这种现实无法摆脱，这就需要我们从流程上进行处理。那么通过流程的梳理，来实现效率的提升，效率提升了。
我讲的第二项内容，就是我们如何做的。我们是从2015年4月份我们开始对门店进行转型升级，前期我们也做了大量的工作，采取了一些措施。
第一点，我们首先是在商品上下功夫，我们运用了哈里斯博士的品类管理原则理论作为指导，按照消费者决策树，特别是顾客需求的转身点和替代点的原理，对商品作出了一宽一窄的调整，所有的一宽和一窄，那所谓的一宽就是把商品按照功能，以及按照消费者的需求做宽，同一个品类替代的商品。
第二点，我们通过商品梳理以后，我们用了八个月的时间进行梳理商品。15年4月份开始梳理商品，到15年12月份，我们转型升级的门店才开始着手改造。通过老店的改造，我们适当扩大了一些生鲜区域，增加生鲜的品类，适当压缩家百和洗化品类的重复性单品，增加了少量的进口商品和网红商品。尝试填充一部分自有品牌商品，不断地满足一些新生代的消费者的新的需求。
第三点，我们对生配中心进行了一些调整，通过流程梳理，增加了一些加工的环节，对果蔬肉进行首次简单的分拣和打理。
第四点，从今年开始大量启用钟点工，钟点工其实非常好，这是我们通过日本的零售业应用钟点工的这些经验，我们对门店按照门店的销售的高峰和波谷，我们合理安排用工。原来员工倒班一天是两班，有的是三班，高峰和波谷的员工，其实工作量是错配的。我们通过钟点工的合理安排，按照这个时段，合理安排钟点工，这样解决了门店的工作量与工作时间的一个错配问题。
第五点，我们门店推行了合伙制，我们从今年元月份开始实施的，这个变聘任制为合伙制，极大地调动了管理者的积极性。
第六点，我们按照品类我们是从按照品类去推广，我们把我们现有的门店分为四类门店，ABCD四类门店。我们打造了门店的陈列标准模板，通过商品的货架定位，从而解决员工的上货效率问题，同时也减少门店的缺货问题和断货问题。
第七点，我们导入了52周的md，也就是52周促销。原来我们促销按照传统的节假日制定促销计划档期。其实我们从去年都在做，今年更奠定信心，必须要导入52周MD因为我们上次去日本的时候，专一学习了52周MD的一些做法，一年分为52周，52周我们又把他每周作为两档，104期。有计划按照每周的促销活动，还减少我们有DM的印刷量，我们也在减少。通过微信，包括新道家的平台，包括店内广播等等手段，提升活动效果。
第八个措施，车辆外包，其实我们是把常配中心和生配中心的运输车辆，原来是我们自己的车辆，有50多辆车，我们现在正在推行试点，我们选出了几辆车正在测试，就把司机变成合作伙伴，通过把车包给司机，最终我们会把车卖掉，卖给司机，把司机我们的员工变成合作伙伴。
第九点对我们公司的组织架构，重新进行了一些梳理。
今天我站在一个经营者的角度，给大家分享了我们这几年如何在混沌状态下进行企业转型升级的。我们刚才介绍的是我们的一些大概的做法。说的不对的地方还请各位群友批评指正。由于时间关系，我今天给各位群友分享到词。谢谢大家，谢谢鲍老师。
提问环节：
感谢田总的分享，下面是提问环节。
第一个问题是想请教下田总，在线上和线下营销这一块有哪些系统规划和具体战术？
绿城田建忠：
关于线上和线下的问题，我们电商是从前年下半年开始着手搞，我们搞了大概有六个月时间，其实我们系统是让别人开发，我们把源代码买过来的。首先系统给我们线下的软件，整个ERP系统全是打通的，商品信息的一些抓取，包括会员卡的打通，包括我们把现有的70多家门店，我们根据区域我们选了大概有十几家门店在濮阳的分部，一些真正融合的店，我们不是全部都上，我们选择了一部分。
其实我们这个订单是网上订单是一个是靠我们先到家平台去推广，另外更重要的一方面是靠我们绿城微信的一个平台，因为绿城微信的平台它粉丝量比较多，根据我们的微信支付连带的粉丝比较多。其实我们绿城超市的微信平台上面都有我们先到家的一个入口，总体来讲销售额占比还不高，但是我们现在经过将近一年的运营，我们现在不亏钱，从开始没有亏多少钱，基本上现在能打平。一天销售大概有个七八千块钱，但是他的客单以及商品结构和毛利跟线下门店是两个概念，客单比较高，毛利比较高。线上的这种顾客跟线下也不一样，年轻人比较多。
未来我们对线上这块定位服务实体店，你本身把它做足，也就是它的销售也就相当于一个两个小店的一个销售额，在我们小城市，不可能有那么大市场。但是这块不能不玩，如果不玩的话，你对这块陌生，等别人玩透了，我们还不知道咋回事，对企业肯定也不好。再加上企业电子化是个趋势，所以说线上线下必须要融合。
那么我们下步会员卡和商品信息打通了，我们会员积分也打通了，现在我们其实软件的智能功能是有，但是我们没有放开，你比如网上积分兑换问题，我们正在测试已经测试好了，但是我们没有推。包括储值卡的线上充值。其实我们功能这边早都做好了，也没有推，因为牵扯到一个支付安全的问题。所以说电商这块我们有一个专业有个团队，六七个人，这块基本上我不怎么问，我们内部的电商这一块的经理跟我们营运和业务它们之间沟通的比较多，相对来讲我管的比较少，因为我管的越多，可能他这块也做不起来。你真正不管的时候，他其实这一块通过报表，了解运营还比较平稳，总体来讲还不错，能生存下来。并且现在下一步对这块定位了，肯定是超市电子化，这个是一个大的一个定位，也是一个趋势。如何把线下的门店服务更好。
第二个问题是想了解一下，对后进入的“价格破坏者”所带来的压力你现在主要靠什么措施或策略在化解？第二，田总你认为这类企业未来会对你有持续冲击吗？谢谢。
绿城田建忠：
针对这类价格破坏者不能掉以轻心，重视程度要高于原来的同业竞争者。因为这样的企业一旦走入正道，对我们冲击还是非常大的。短期内我们有压力。
我们的做法：
1、加大现金采购力度，降低商品直接采购成本；
2、生鲜产地直供，取得规模化价格优势；
3、深入商品管理，通过数据分析，筛选300个敏感性商品采取低价，其中50-100种商品绝对低价；
4、加大鲜活类、冰鲜商品力度，差异化；
5、加入蚂蚁商联，加大集中采购力度，导入差异化商品数和自有品牌数量，逐渐提升商品差异化竞争力；
最后，通过商品品类管理提升和组织机构调整，提升综合运营效率，这是价格战的基础。我们不能一味的打价格战，把品质放到第一位。
点评讨论环节：
鲍跃忠新零售，新快消工作室：
田总用二十年的时间，把企业打造成一家集连锁零售、分销代理、酒店等多业态的集团化企业。
绿城超市，这些年一直受到行业关注，非常有特色。
面对当前的新环境，田总用自己多年的零售经验，做出了自己的选择：明确企业定位、结合市场实际、发挥企业优势，并且非常实在的和大家分享了企业在九个方面做出的变革调整。
当前，企业确实面对诸多的外部信息。在这样的环境下，确实需要企业确定好自己的定位，明确好自己的优势与问题，努力发挥好自己的优势。
面对新环境，企业的调整是必须的。但是调整需要结合市场需求，企业实际。
企业学习借鉴新模式，需要结合企业自己的实际掌控力。
绿城做出的九个方面的调整，是结合企业实际，并且取得了明显的效果。非常值得学习借鉴。
