AT停止并购转入改造期
近日，华润集团正式“站队”腾讯系，随后华润万家宣布入驻京东到家。
有评论认为，全国性超市品牌“站队”剧终，接下来将进入“真枪实弹”改造环节。
至此，阿里旗下汇集了银泰商业、苏宁易购、三江购物、新华都、华联超市、高鑫零售、中央商场、居然之家等实力战将，阵容豪华，新零售“八路纵队”横空出世；腾讯麾下则云集了沃尔玛、永辉超市、家乐福、红旗连锁、步步高、武汉中百、海澜之家等品牌精英，规模庞大，“七种武器”也找到了用武之地。
到底是“八路纵队”更厉害还是“七种武器”更锋利？恐怕没人能说得清，大概率是要由时间来检验。不过，尚未“站队”的零售企业心绪可能有些七上八下，有点乱。
实际上，腾讯与华润集团、人人乐、利群等零售企业的“战略合作”，都没有涉及资本层面。而此前的收购、入股中，尽管有评论认为“实体零售的价值重新被发现”，但与阿里95亿美金收购饿了么、美团37亿美金收购摩拜相比，阿里入股高鑫零售180亿人民币，投资居然之家54.5亿人民币，腾讯投永辉是42亿人民币，投海澜之家是25亿人民币，投步步高仅8.87亿人民币……
显见，AT巨头最青睐的还是线上企业而非实体零售，一是因为收购、入股价格普遍不高，二是持股比例也普遍偏低，腾讯似乎偏爱5％，即使是被称为“有强控制欲”的阿里，也鲜有全资收购的案例。
事实上，阿里腾讯对实体零售的兴趣似乎在消减，“买买买”似已告一段落，人们期待的对区域中小巨头的“收割”也没有发生。
阿里CEO张勇曾表示，阿里的投资始终服务战略目标，从来不做财务投资。而腾讯副总裁林璟骅也说过“仍会继续关注零售行业的投资机会，但是再强也不可能把全世界投完”。
这些似乎表明，无论是阿里还是腾讯，都没有进一步并购线下零售的打算，双方都不约而同地把重点转入到改造或赋能环节。其中的理由或许并不深奥，贪多嚼不烂，阿里腾讯都不是只进不出的貔貅，“猛吃一顿”之后，也该停下来“消化”一阵。而且，将线下零售的头部企业收归旗下，双方都有施展的空间，究竟是“阿里帝国”的中心化、强控制的改造效果更好，还是“盟国腾讯”的去中心式的赋能作用更大，都需要拿出令人信服的成果。
数字化与商业本质同等重要
万明治说，数字化能力已经成为商品的服务能力之外的第三核心能力。他说“数字化已经可以成为未来新零售革命时代的不可逆转的潮流和不可逆转的强大核心能力的武器”。对此，笔者深为赞同。
时至今日，很多零售业者包括一些经济学家不认同马云提出的“新零售”，动辄就说“零售没有新旧”。笔者感觉，概念你可以不认同，因为还有“智慧零售”“无界零售”等概念之争，而“新零售”本身也没有一个准确的定义，但对“新零售”所包含的核心意蕴，包括双线融合、数据驱动人货场重构，却不能忽视。
现在说“线上流量见顶”似乎很时髦，但这未必就是真相，只要看看你自己每天有多少时间花费在手机上，你就知道线上流量有多么恐怖。国家发改委公布的数字，今年前2个月，网上零售额增长35.6％，而社消品零售总额增幅是9.7％，由此可见，线上零售增速数倍于实体零售，线上增长依然强劲。
笔者感觉，线上流量依然汹涌丰沛，只不过它的获取不再像过去那样简单直接，它可能更多地存在于抖音、快手、头条、微博、微信等应用，而非直接流向购物网站或手机APP，流量的获取正变得越来越需要创意，更具挑战性。此前，人们普遍认为电商格局大势已定，但拼多多、网易严选生生杀出一条血路来，为什么？因为它们没有走传统电商的成长路线，另辟了蹊径。
笔者很反感以零售本质不变为由轻视技术的力量，战争的本质也不变，就是杀伤敌人、保全自己，但如果没有卫星导航，没有反导能力，没有海陆空天一体化的集成能力，在时下的战场环境下还有战力吗？
回到零售，商品和服务形同阳光、空气和水，其重要性不言而喻，但也没有必要时时挂在嘴边，更应该强调的是门店的数字化，或者说互联网化，这可能是实体零售面临的最紧迫、最重要的任务。新零售虽然还存在概念之争，但基本上，以消费者为中心、线上线下一体化、提效率、控成本、强体验早已成为业界共识。
马云说过“未来纯电商会很艰难”，但纯实体店无疑更艰难，在商业地产无节制的供应、各类新零售店加快跑马圈地的时下，线下商业设施的“产能过剩”非常严重，所谓的“实体门店拥有天然的大流量”越来越经不起推敲，在这个手机屏成为第一大流量入口、外卖、网约车、OTA、到家服务成为生活标配的时代，一个没有实现数字化、不可在线触达、双线交易、智慧体验的实体店没有未来。
而如果实现全链路的数字化之后，各渠道、终端沉淀下来的数据被用于选址、营销、推广、调整、服务等，实体店的发展就可能实现真正的“精准导航”“精确打击”。
观念引领，开放合作、跑赢对手
没有“站队”的零售企业还有机会吗？
当然有。中国市场那么大，已经归入AT阵营的零售企业不过区区20来家，不可能代表实体零售的全部。怎么做笔者无法给出意见，但有三个原则或不为错：
首先，观念引领。
零售业的数字化、智能化是发展方向，或者说数字化是零售企业必须迈过的“坎”，这一点应无疑义。数字化是否有窗口期？窗口期有多长？或许很难回答，但可以肯定的是机会不会永远都在，所以企业应该增强紧迫感，光看到方向不行，还要有实实在在的行动。
数字化的一个重要原则是坚持消费价值导向，它不仅仅是企业的需要，更要着眼于消费需求，比如，数字化带来的效率提升不仅针对门店，更要便捷顾客消费，提升消费效率；降低成本也不仅仅是降低企业的成本，更要降低顾客的消费成本;同样，增强体验也不能仅着眼于提升门店的颜值、增添噱头，而要带给顾客实实在在的惊喜乃至尖叫。
一些先行者已经取得了很多突破，其他企业要做的不是观望或评头论足，而是积极跟进，尝试推进，优化迭代。数字化是一个现实的进程，它需要理论的指导，更实际在实践中摸索，在探索中优化。
数字化是“一把手”项目，也是系统工程，既需领导重视、全员参与，也要体制机制配合、制度激励支撑，非观念引领难以推进。
其次，开放合作。
没有一家实体零售企业能够独立完成数字化，沃尔玛、大润发、永辉超市等行业先进企业也不行，它们都做过尝试，但无一例外地失败了，否则它们也不会“站队”。
没有“站队”的企业更不要奢望能独立实现数字化，开放合作是唯一途径，合作要敞开怀抱，不要瞻前顾后，担心数据“漏底”。
比如，你可以用腾讯的“七种武器”做线上、做营销、做传播、做会员，可以与美团点评、京东到家合作开展到家服务，可以与支付宝口碑、美味不用等合作做到家引流，可以与多点合作搞“自由购”“自助购”……事实上，市场上还有很多第三方技术服务公司，完全可以根据企业实际和技术特色择优选择。
当然，合作也需及时根据沉淀的数据进行分析、调整、优化，不是说搞了个微商城就是上线了，入驻了美团或京东到家就是到家了，上了个电子价签、支持自助支付就是智能化了，这一系列的动作都有一个逐步打磨、精益求精的过程，数字化必须与业务的开展紧密结合、有机融合，商品调整得越好，服务越有特色，自有品牌、自营商品做得越成功，推进的效果就会更好。
因此数字化应与经营调整、营销创新、服务升级同步规划、同步推进，不能为数字化而数字化。此外，必要的安全防范应该有，但不应成为拒绝合作、拒绝大胆尝试的借口。
最后，跑赢对手。
跑赢对手不是说你的数字化要跑赢盒马生鲜、超级物种、京东7FRESH或者大润发、沃尔玛，大多数实体零售可能不具备这样的技术实力，太过超前也容易成为“先烈”。笔者觉得实体店的数字化采取跟随策略可能更为务实稳妥，慢个一拍半拍，等技术、模式验证成熟再来快速跟进，可以少走弯路、少交学费。
但也不能落后太多，至少要留有追赶的希望，特别是不能落后当地市场主要竞争者，就像一个故事里所讲的那样，在野外遇到了熊，不要奢望战胜它，你跑得比同伴快，你就赢了。实体零售的数字化可能也大抵如此。
