6月12日，高鑫零售在港交所的总市值，突破1000亿元港币。资本市场给出加持的理由，来自前一天大润发值此天猫618年中大促期间，对外公布与阿里完成100家门店的数字化升级改造。
这比原来大润发董事长黄明端，于今年4月在杭州公布的7月前完成改造的时间，还提前了一点时间。抢先要完成100家门店的改造，为的是抢在今年618档期，和天猫一起“畅玩”618。
这是大润发加入阿里阵营，首次参与阿里的年度级大促活动。2017年11月20日双方在香港的签约仪式，让大润发没有参加一周前的双11活动。
而100家大润发门店的数字化改造交付，意味着全国的几千万消费者（以一个大润发门店有效覆盖周边三公里30万人口计算），在手机淘宝APP的“淘鲜达”入口，买到的超市商品，基本都来自大润发。
同一时间的达达－京东到家CEO蒯佳祺，以内部信形式宣布，他们要在618当日，联合国内诸多大卖场和超市的零售商品牌，以10万家门店的规模，完成单日冲击1000万订单的目标。
按照黄明端公布大润发全国首店——上海闸北店高峰单日5000单（淘鲜达＋大润发优鲜），日常2000单的规模。大润发100家门店的单店出货量水平，应该大幅度优于京东到家。
但这并不影响今年的618，来自实体零售的线上线下一体化打法，会特别好看。
刚好在天猫618期间完成的大润发阶段性新零售升级改造，其实并不完全服务于618。而在618的冲锋表现，又是通过实现阶段性升级改造，在618这个节点性大促考验中，完成阶段性的跨越式成长。
就像黄明端自己在股票冲破1000亿大关的今天，对包括36氪和《零售老板内参》在内的媒体公布的那样：“大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代”。
- 1 -阶段性成果：数字化升级100家门店
大润发上海闸北店和杨浦店，是阿里入股之后，大润发完成数字化升级的标杆门店。门店里面，挂满了“线上618，线下大润发”的谐音标语吊牌，以及混合着大润发传统行销（营销）风格，以及天猫风格的海报。
闸北店部署着天猫网红商品、天猫下凡、农村淘宝“淘乡甜”、天猫进口等诸多商品货架。这个店原本二楼的生鲜冷链仓库，现在也全部改为全自动化的物流设备，极大的优化了淘鲜达流量入口的快销标品、生鲜品的出货能力。
杨浦店借鉴盒马的悬挂链设备，扩大了该店在淘鲜达的生鲜出货力。而在该店入口位置的智能母婴区，也让原本在大润发仅占业绩零头的母婴商品销售力，升级不少。
但这种在单店里以单点形式的新零售资源部署，并不是100家门店数字化升级的全部。这些更多体现着测试、摸索任务的点状亮点，更多像是在今年下半年开始，大润发和阿里，以及盒马一起，完成数字化升级的新零售2.0计划。
当前100家店的阶段性成果，来自盒马ERP系统在大润发100家店的切换，确保淘鲜达的及时履约交付能力。就像大润发新零售事业部总经理吴春相所说的那样：“现在大润发门店，一天处理上千个线上订单，不用增加人手也非常轻松”。
我们不断的去理解新零售的两个阿里官方定义：“大数据驱动人、货、场的重构”；“传统商业的数字化升级”。落地在大润发目前的案例，就是消费者买得爽，零售商卖得爽。
实体零售业运营的基本法则：成本与效率，在新零售概念下，就是呈现“边际递增”效应的成本不增加，效率大增加。
从这个角度理解，阿里入股大润发半年后，首次对外披露新零售合作进展，是成功的，是超出预期的。
图为大润发门店的悬挂链系统
消费者买的爽，则是阿里、盒马和大润发都期待的结果。现在的阿里会员和流量情况：会员数（淘宝、支付宝等）接近6亿，通过阿里流量（优酷、UC等）触达的用户数超过9亿，基本上已接近中国互联网人口的总和。
阿里未来业务的增量部分在海外，在国际化战略。而在国内部分的重点，则是如何充分挖掘放大存量部分。
电商购物，只是一个人全部消费的一部分。如何在线上盘子（淘宝、天猫）已经很稳固的情况下，将遍布全国的阿里会员和用户，挖掘其在所有线下场景、所有时间的消费力，才是阿里在新零售做好国内存量市场的根本点。
很多人把新零售理解为就是“线上线下一体化”，也是很合理的。虽然很多人的理解，过于庸俗化。
商业的基础是零售，零售的领导业态是大卖场，大卖场的冠军品牌是大润发。
借助大润发遍布全国393家门店的覆盖密度，围绕着单个大润发门店，以及周边三公里半径的存量阿里会员，构建一套阿里会员和大润发门店的一体化稳固消费关系，就是大润发带给阿里推行新零售的最大价值。
一个人买一件东西，除了一手交钱一手交货。还有与此相关联的“展示、参观、体验、试吃、沟通、服务”等许多需要在实体环境下完成的场景功能。一定程度上，一个大润发门店，既是EPR系统意义下的一体式店仓，也是CRM系统意义下的会员池。
也因为这样，黄明端已经在多个场合表示，马云和张勇（阿里巴巴集团CEO，花名逍遥子），很需要大润发这个阿里不具备的“新兴”物种。而黄明端自己，也以半开玩笑的形式，毫不掩饰他对阿里流量的渴望：“阿里什么都多，流量最多；大润发不缺什么，最缺流量，以及数字化能力”。
- 2 -深度式融合：大润发＋盒马想象力
数字化升级，多业态拓展，是今年大润发的发展目标。100家店切换为盒马ERP系统，是数字化升级的阶段性目标。年底前剩下的近300家门店，也将全部完成升级。
商业相互加持和供应链共享方面，大润发与盒马的融合程度远超外界的想象。
盒马的帝皇鲜系列，日日鲜系列，盒马工坊系列，现在都在大润发100家门店里，和大润发自己开发的自有商品鲜食一起，加强着大润发的新零售商品力。
可以预见，大润发与盒马，会越来越联动化、一体化。
不仅如此，黄明端自己都说，他和盒马CEO侯毅（也是阿里巴巴集团副总裁，花名老菜）一起，前往海南岛看了当地的火山荔枝。这个荔枝，也会在大润发和盒马同步售卖，销量也非常不错。
据闻在海南看荔枝的黄明端向侯毅抛出了一个提议，拥有海南和东北两地门店的大润发，可以为盒马拓展这两个中国最南、最北市场的新店。
羡慕侯毅3个月开一个新店的互联网速度，黄明端也要在今年双11前，带给外界一个大润发反哺盒马的惊人动作。
值得特别注意的是，阿里新零售对外主打的“八路纵队”里面，盒马和大润发，是归入到一个行列的。
图为大润发门店的天猫网红商品货架
或许外界会认为如此下去，大润发岂不是要和盒马抢生意？对此，黄明端很明确的表示，他和老逍（张勇）、老菜（侯毅）都没这个担心。
从市场营销学来讲，阿里、盒马、大润发确实没必要担心。就像宝洁在洗发水产品线上，同时推出沙宣、潘婷、飘柔和海飞丝4个品牌，没看到有什么相互打架的情况。
好家伙！距离阿里入股到今天，才不过半年，大润发与盒马就融合的这么深入。
为什么呢？
因为，阿里要对接更多的“传统商业数字化升级”，需要一层一层的“代理人”角色。
阿里入股大润发，具体实施数字化升级改造的单位，就是盒马。那么，阿里要去撬动更多传统零售品牌的对接实施工作，是不是同样可以交给大润发呢？
黄明端自己都说了，他亲口对逍遥子（张勇）说过，以后阿里对接其他零售企业，可以交给大润发去完成。“我们毕竟做过飞牛网，现在又摸清了数字化这个工具”。
我们完全可以把这个传统商业的数字化升级的阶梯图谱，理解成“阿里主导盒马、盒马主导大润发、大润发主导 X”。
- 3 -大润发未来：2021年全面爆发
《零售老板内参》曾经分析过，不擅长即时演讲的黄明端，却非常擅长即时互动沟通。
面对媒体，黄明端的开场介绍，是对着打印稿，念出他认为不能遗漏的信息。而面对媒体的一一互动，他几乎不费一秒钟思考，就能脱口而出他认为点中大润发要点的答案。
如果语言不足以点中要点，他甚至会摆动身体与挥舞双手，用饱满的情绪和肢体语言，让他对面的人，完全吸收他想表达什么。
沟通时发自身体的感性力量，也是驱动他一辈子不断突破商业成就的力量。
现在的他，面对大润发的长期数字化升级工程，感性和兴奋的本能状态，依然没有从他的身体里消失。
图为2017年12月20日，逍遥子（张勇）在大润发年会中和黄明端并坐一起
黄明端耿耿于怀的媒体那句评语：“赢得了一切，输给了时代”。既是对大润发当下状况由于信息不对称所产生的揣测，也是对他过去的肯定。
可是黄明端一点不想要过去的肯定，他要的是继续赢得未来。
其实，大润发和阿里的结合，真的很幸运。阿里入股其他零售企业，舆论热度只在签约的当下时间。唯独只有大润发，从去年底到现在，媒体和行业一直没有停止讨论着大润发。
《零售老板内参》和众多传统零售业者的多次交流中，了解到他们对阿里升级改造大润发的案子，有着一致的关注默契。
在传统零售行业看来，阿里如果连大润发都能改造成功，那他们也有希望完成这一轮的新零售转型。
黄明端为大润发赢得一切的下一个20年，在当下，他已经投入到大润发下一步的发力中。
如果换个话术理解大润发的数字化工程，黄明端称作是“把科技和人互动的东西全部做起来”。
他也感到大润发的升级改造，前端门店部分一点不难，难的是技术端的云POS改造。而逍遥子一直提醒他一定要先把大润发的模式改造好、打磨好，再想着复制。
当下，阿里已经给了大润发很多。100家门店完成了初步的数字化升级，就让很多原来没有频繁到店能力和意愿的老人、年轻人，都转化为大润发顾客。比如，在淘鲜达上帮助年迈父母下单的年轻人，其实就是把原来不是线下常规顾客的两拨人群，都吸引过来了。
不管是线上的，还是线下的。
也因为这样，黄明端很乐观即将发布的大润发2018年半年财报。
而阿里入股带来的全面爆发效应，体现在财报里漂亮数据的爆发期，黄明端给出的时间，是在2021年。距离现在，还有3年时间。
从大润发和阿里的合作案中，我们可以思考的最大价值，也是行业时刻翘首以盼阿里如何改造大润发的原因，黄明端自己给出的答案是：“电商迭代的速度太快了”。
黄明端没有给出的详细答案，在于互联网公司的产品和业务打造，是用数据和系统决定人的操作。即便不对，自我试错纠错的速度和成本，也是相对快速简单的。
而传统零售业以前在做的迭代速度偏慢，慢在一切的改变和转型，是用书面文本（SOP）和手把手培训去决定人的操作。
没有数据支持企业去思考决策转型，没有数字化体系驱动门店做出改变。好不容易讨论、制定出来的改革方案，好不容易手把手传递教育到门店一个个基层员工。万一方案不对，谁能轻易去改变？
传统实体业的业务推进，就像一条线的上下对接。而互联网公司的组织力量，更像一张网的交叉协同。
阿里和盒马改造大润发能走多远，也是线上线下深度融合能走多远。当下的传统商业数字化升级工程，开始走近深水区。大润发所遇到的问题，只会越来越多、越来越难。
而黄明端面对这些困难的态度，更显兴奋。在他看来，越是提早出现问题，才能在越早解决后，收获改变带来的成果。
黄明端面对《零售老板内参》的独家提问所给出的答案，信心十足：“我克服了困难，我的对手就更难了”。
