谈新零售行业，永辉生活是一个绕不开的话题。
永辉生活是永辉超市的新零售业务，被称为“新零售第一股”。尽管亏损上亿，其主体公司永辉云创依然吸引了腾讯、今日资本、创新工场等资本入股。
由此我们提出5个关键问题，约请重构零售实验室(RRL)联合创始人、新零售专家王晓锋对永辉的新零售业务做了独家解读。
为何沃尔玛、家乐福都怕它?
零售业先后经历了集市、超市、百货、到购物中心的业态变化，移动互联网时代里，人的生活半径越来越小，百货、步行街逐渐被淘汰，“离人最近”的社区商圈的价值就被放大了。
目前生鲜特别火，盒马、永辉、每日优鲜都在抢，为什么?因为吸客、带流量，离用户的生活半径最近，而且是“吃”这件事是刚需，衣服你可以少买，但一日三餐必不可少。
永辉最大的优势，在于生鲜采购。永辉生活24小时便利店的生鲜占比近50%，几乎可以说是“生鲜占比最高的便利店”。
生鲜在采购、运输、包装、售卖的过程容易损耗，比如水果和蔬菜啪一放、弄几下就坏掉了，所以普通的生鲜公司损耗率约30%，永辉的损耗率能做到4-5%。
永辉生鲜的经营模式是一天12小时，都能提供新鲜的产品。这点在市面上没几个人做到，晚上下班后去别的超市，我们看到的都已经枯萎掉，即使浇上水也是蔫了。
为何这么多资本关注它?永辉有极致的能力，是别人学不会，或者别人做不到的。
1.独步全国的生鲜基因
永辉的基因是做生鲜起家。2001年的时候，响应政府“农改超”的号召，第一个将福州农贸市场“装进”超市的本土超市，因此天然就有生鲜果蔬的DNA。
我是福建人，对永辉很早就有印象，当时去山姆会员店购物是主流，福建比永辉规模大的超市企业有不少，比如新华都超市、福建超大等。因此，大家很好奇，在当时不起眼的永辉这么多年为什么能在生鲜这个赛道跑出来?
新鲜两字看起来简单，做起来却需要一个庞大的系统支持，这恰恰也是日后永辉能在生鲜这个领域一骑绝尘的法宝，也是因为坚持新鲜的理念，永辉在蔬菜水果补货系统进行大量资源的投入，“及时补货”的效率上刷新了行业的高度。
表现在，不论几点去永辉，只要超市还在营业，都能买到新鲜的蔬菜。也就是因为其他同行无法做到，或者忽略这个点，反而就加速生长了永辉的核心竞争力。
2.一条路走到黑，建立上游优势
鲜度的优势、及时补货的优势均来源于永辉直采的模式，生鲜市场从上游采购到末端销售，整个链条非常长。它原来做采购，基本上几百个采购员提着现金到田间地头直接向菜农收购，甚至包下整个果园，当时很多人都对此不屑，包括沃尔玛、家乐福。
永辉始终视生鲜为壁垒，在生鲜冷链建设、仓储物流上逐年投入，同时让采购成本一再下降，从而销售净利率从2016年、2017年分别为2.5%、3.1%，预计2018年有望提升至3.5%。
永辉这么多年坚持“一路走到黑”，可以说它对生鲜上游的理解更强。最终把生鲜这一点打穿，做到沃玛尔、家乐福都无法跟她匹敌。
要点：避开巨头的围猎，单点突破，一条路走到黑，围绕生鲜，打造自己的核心竞争力。
生鲜卖得好好的，为何搞动漫主题店?
刚过去的5月份，位于上海静安寺的一家永辉生活生鲜便利店，整个店铺突然被“二次元国漫《雏蜂》装饰，动画里的主角形象布满了从店外墙体到吊旗、货柜等醒目位置。据说，永辉生活全国所有300多家门店，都要“变装”1个月。
(注：《雏蜂》是一部定位00后、点击量达12亿的人气动漫。)
问题来了!作为一家以成年消费者为主的生鲜便利店，为何要跟孩子们喜欢的动漫IP合作?
实际上，永辉在用这种跨界的手段，希望争取更多的年轻人，将客群做一个延伸。现在的消费者选品无非基于两点：内容选品和价值观选品，后者比如无印良品，好东西不贴商标，认同它朴素、简洁的风格，淡化“品牌”，强调品质的理念。
永辉生活区别于其它竞争对手的重要一点，正是业态丰富度高，覆盖群体多，关键它在根据消费需求不停迭代和细分业态。最后你发现，永辉的业态主要分为这么几类：
1.“红标”：普通门店，包括社区店，卖场，大卖场价格很便宜，主要满足老大爷、老太太这些原有的顾客群体;
2.“绿标”：精品门店(Bravo)，更年轻人化一点，定位的生活水准和品质更高;
3.永辉生活：24小时生鲜便利店，深入社区以及写字楼、CBD;
4.超级物种：SKU更加多元，服务对品质要求更高、更年轻的群体。
我们可以观察到，永辉的一个优势是未来可能会借助资本的力量，包括与头部企业的合作不断孵化，不断迭代。今天我们讨论永辉生活，也许明天它又在搞别的内容。
要点：居安思危，敢于自我革命。从大卖场的红标店向绿标店进化，再做消费者身边店、超级物种，永辉一直走在创新前沿，防止管理层在福州地区“小富即安”。
永辉vs盒马，有何杀手锏?
新零售来了，大家都在想尽办法“获客”，抢流量。
盒马鲜生跟永辉生活最大的不同是，盒马是电商思维，所有门店的线下动作都是为了给线上引流，它把自己定位成电商企业，未来的线上销售额占比要超过80%。
永辉是线下起家，天然就是“超市”属性，虽然也在以门店为核心，通过永辉生活App、微信小程序等，慢慢往线上转，但它所有门店的线上销售占比最高不过40%，盒马鲜生上海金桥店线上比例则超过了60%。
线上消费会增加你的粘性，门店你可能一周去两次，但线上可以天天去。比如每日优鲜，我用过一次，觉得速度快、体验好，到了周末想睡个懒觉，大热天不愿出门，这个时候直接用App下单就可以，如果一个用户一年在一个渠道购买频次达到20次以上，这个渠道就成为他的主要购买渠道，因此各平台都在抢占消费者在平台的停留时间，进行提升购买频次。
有观点认为，盒马现在纠结的地方在于，既要做零售店，又要做社区服务，孰轻孰重?还在徘徊。
永辉的优势有两个：
一是 超级物种的鲜食，生鲜供应的独门杀器;
二是永辉生活的社区服务，离老百姓更近，定位是离你“1公里”，盒马是离你“3公里”
永辉生活号称2018年要开1800家便利店。为了这种“拉网”式的开店节奏，在选址方面，永辉专门挖了一帮麦当劳的人。
要点：在门店功能上，永辉与盒马不分伯仲，两者都有各自的优势。但永辉生活的App已经比传统零售企业前进一大步，但线上的运营逻辑目前还不如盒马。
为何永辉生活要“拒绝”京东?
社区商业有一个精髓是，离用户要近。尤其在互联网时代，用户生活半径越来越小，大家都在“抢”消费者的生活圈，补强“到家”能力。
比如，每日优鲜自己不开店，只做“前置仓”，原来是一个小时送到家，现在近的地方甚至可以在半小时内抵达。传统的仓库以门店为中心，前置仓以社区为中心，离消费者最近、效率最高，不然你的配送成本太高。
以前“人找货”，现在是“货找人”。杭州、南京甚至出现了在出租车上摆放货架的案例。
永辉现在也开始在部分城市，尝试“前置仓”的做法。原来永辉超市的配送用的是“京东到家”，永辉生活现在它正在搭建自己的社区物流，慢慢生长自己的能力。举个例子，永辉的红标、绿标店，用京东配送就行了，但离消费者最近的“1公里”配送，你要把握在自己手上。
要点：未来的社区商业，不仅意味着开店，配送会变得越来越高频，“到家”能力正变成一种标配。
放弃70%利润，掏钱给员工开店
零售行业一线苦活、脏活多，通常员工流失率高达百分之三四十，零售企业对此非常头疼。但永辉整体的员工流失率非常低，大概在2%左右。
我自己做过零售店管理，对此深有体会，门店基层员工看的就是到手的钱，对于公司模式、企业文化没有概念。今天你在这家店拿3000底薪，对面的店看你销售不错，给3500可能就把人挖走了。而且零售店员工大都是女性，婚姻、异地恋、生孩子的因素都有。
永辉实行合伙人制度以后，员工的积极性一下就上来了。核心就是16个字：公司出钱，员工创业，公司保底，利润对半。其模式，不仅员工变成了合伙人，更重要的是它创造了一个极其良性的公司和员工利益共同体的机制。
每个员工心理都有一杆秤，按照这个制度，好处起码有两个：
一是基层员工单兵作战的能力更强，提升坪效。据 2017 年上半年统计数据显示，开业超过 2 年的 372 家门店的平均坪效同比上涨 0.8%。
二是生鲜的损耗率大大下降。不仅通过小批量、勤上货、及时变价等策略方法上降低损耗，同时从行为细节上也极为注意，我们知道瓜果、蔬菜很容易碰坏掉，摆放货品的时候，员工有没有责任心，轻拿轻放和随手丢放直接影响损耗率。
除了合伙人制度外，永辉生活还支持员工内部创业内加盟模式，只出几万块就能变成店面合伙人，启动资金不够的部分暂由公司垫(其余款项由永辉金融板块提供贷款，加盟者只需每月支付利息即可)。赚钱以后，加盟团队可以拿走70%的利润。
我也自己做过连锁企业，从业多年的一个重要发现就是，内加盟门店的员工忠诚度和存活率都是最高的，而且容易裂变、复制。伴随员工从店员、副店长、店长助理到店长，就可以裂变出一家店，而且省去了沟通与信任成本。外行开店是最难的，说句不好听的，如果你们对一个行业没有任何基础，也经过系统的培训，就算给我们一笔启动费用，短期内我们都不知道从哪里开始干起。
要点：合伙人制度帮助永辉提升运营效率的同时，也控制了人员规模。永辉从2010年上市到2017年初，营业收入和门店面积都翻了3倍，但人员只增加了1.5倍。
