永辉超市是中国500强企业之一。其发布2017年度业绩快报，2017年营收583亿，用十个财年将净利润翻13倍至18.02亿元，同比增长45.06％。
永辉超市经营业绩增长的主要原因有以下几点：
1、组织变革：管理扁平化，组织精干高效。
2、效率提升：人员优化，注重能力提升，完善人才梯队建设。
3、机制创新：推行合伙制及赛马机制，增强员工生意人及主人翁意识。
4、门店规模效益逐步显现，盈利持续向好。
5、优化供应链，降低商品成本。
6、合理使用帐户资金，增加资金收益。
本文将从中国式阿米巴“分、算、奖”的角度出发，试图分析永辉超市通过组织变革和导入合伙制经营模式，实现业绩的狂飙突进，这对其他企业有什么启迪？
分
把公司划分成若干独立核算的经营单元
扁平化架构，合伙人机制、打造自驱型组织
战略与组织：中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
1、组织变革成效显著，拓业务维度彰显新格局
永辉将重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。
图：永辉开放式生态平台
永辉这次从上到下的组织架构变革更加值得关注，它才是决定永辉未来走向的核心。永辉超市转型目标：
转型目标1： 组织简化、流程简单；
转型目标2：实行合伙人制度， 去层层审批，自组织管理模式;
转型目标3：通过自主经营体现价值;
转型目标4：开放平台，吸引年轻人创业、奋斗。
而在整个永辉集团层面，永辉正在准备：
1）多元化发展。采食鲜、金融公司、超级物种等业态纷纷出炉，未来永辉绝不仅仅只是超市。
2）平台化组织架构的搭建。小团队自主经营、独立核算;自组织运作;复盘机制;赛马机制;物种的生态变化;合伙人制度等新机制正在不断实践中。
永辉划分了三大事业集群。由于三集群的团队大部分是由原来公司总部各事业部、职能管理部门直接转型的，在业务规划和重组的过程中，重点从以下几个方面进行思考和规划：
团队的核心业务和定位是什么，能提供什么样的支持和服务;
对于原来属于全国管理性的工作是否还要继续;
对于可以由第一、二集群能承接的业务进行划分、切割;
本团队如何拓展和开发新的业务类型，如何实现，配套什么样的人员。
转型后的职务体系，改变原有多级管理、层层传达的职务级别，支持扁平化、平台化的组织架构，将职务级别进行简化，从原来的9个层级转变为4个层级，实行简单、高效、扁平化的职务体系。
图：职务体系的转变
采用同行业内较高的薪酬水平，并且加大薪酬档级之间的差距，大幅提升薪酬的竞争力，通过高激励的措施和手段提升员工的积极性。合伙人以盈利分红作为报酬收入，在盈利水平还达不到要求时，公司发保底分红，当实际盈利分红高于保底分红时按实际盈利分红发放。
2、合伙人制度全面推行，建立营采合一的经营团队
永辉超市从去年开始就取消了原有的三大事业部，将三大事业部的职能分散到以品类经营为单位的营采合一小团队，永辉内部称之为“商行”。
图：合伙制制度示意图
永辉超市合伙人制度的本质是：
1）分红制度：“永辉合伙人”有别于其他公司“合伙人”制度，“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配。
2）激励机制：“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。
而在更广的层面，在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”指导思想之下，永辉更是全面推行了合伙人制度。永辉传统的总经理、总监、经理等职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。
合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。
在子公司之中，永辉再次分解出6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算。
这个合伙人采用6+1的模式，把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”的架构。各个小组都以合伙人的模式来运作，以自我竞争，自我发展为导向，这样我们的机制就非常灵活，年轻人可以把永辉作为一个创业的平台，大家一起创业。
通常来说，传统公司的人力架构为金字塔型，在利益分配时难免出现狼多肉少。而永辉合伙人制度相当于激励有能力的狼去捕杀新猎物，既能激发团队源动力，又能有效拓展公司业务。
此外，合伙人制度具有自我迭代能力。举例来说，每个新公司是由联合创始人带领6名核心合伙人共同经营。不到三个月之后，即升级为“6+6”模式，可见其变化之快。
在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末尾一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营。
3、权力的上移与下放，形成“扁平化”结构
永辉组织架构调整，一方面是业务转型的需要；另一方面，也在客观上促成了权力的集中。按照传统架构，永辉董事长、总经理之下便是各个事业部总经理、区域总经理、集团职能部门一把手，再往下便是门店，如此构成金字塔结构。
传统金字塔结构的弊端在于，虽然董事长、总经理总揽全局，但要具体落实总战略，特别是推动企业转型，需要业务部门的“实权派骨干”来完成，而一旦金字塔顶部和中部无法达成共识，企业转型便无法推进，这也是我们常说的“大企业病”。
而永辉这次组织架构调整干脆来了个釜底抽薪，即消灭管理层。用永辉官方的话说就是“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”。
永辉“去管理层”之后，便出现一个结果：权力的上移与下放。对上，永辉实际控制人、真正的“首脑”用有制定规则、监督规则执行并最终做出裁判“至高无上”的权力，对下永辉形成若干个阿米巴结构的经营个体，在总部制定的规则之下，拥有充分的自主权与自治权，并且能够享受红利，如此形成了真正意义上的“扁平化”结构。
算
单元之间通过内部定价，进行内部交易
建立财务共享平台，确立价格优势，降低损耗
目标与核算：中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。
1、基于生态链的财务共享，推动财务转型
随着永辉超市营业收入和门店数量的不断增长，每天需要将大量购物单录入到系统里，数据要传输、记账、核算，对系统和人员的要求都非常高，这对永辉超市的经营和财务管理提出了挑战：
如何打造强健后台，以支持店面网络的异地快速扩张？如何增强总部的集中管控能力，防范业务经营的潜在风险？如何有效地降低后台运作成本，提升盈利水平？如何提升财务对业务的支持，实现财务价值创造最大化？
永辉超市通过建立财务共享平台，实现了减员增效，标准化管理，企业效益显著提升。全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。
永辉超市的财务共享中心是整个集团内部的效率引擎，肩负着内部运转的重要功能，通过共享来实现降低成本、提升整个集团内部运营效率。同时共享中心不仅能够为集团内部的员工以及外部的相关企业服务，形成规模化后还可以作为一个利润中心来承接其他公司相应的服务。
2、直接针对生产者的现款采购，确立价格优势
永辉坚持所有生鲜商品自己直营，并在全国建立起20多个采购基地，以现款直接去农户家采购。例如在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。
通过其足够的规模和实力，直接针对生产者的现款采购，永辉确立了采购的品种优势和对抗农贸市场的价格优势。针对生鲜的保鲜期较短，损耗大的特点，永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。
通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的减少在帮助永辉以更便宜的价格回馈消费者的同时，也使得永辉经营生鲜商品的毛利提高。
密集布点，频繁配货也是永辉谋求更低成本的方式之一。针对同一地区的多家店，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
支撑这一切的，是因为永辉有一个其他超市所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。
算
员工工资、奖金、股权完全来自本单元
增量利润的再分配，以股权绑定核心员工利益
人才与激励：中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
1、增量利润的再分配
永辉超市合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。
合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理等，一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。
将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。
1）分红前提条件：门店销售达成率≥100%，利润总额达成率≥100%。
2）合伙人奖金包：
门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%；
门店利润总额超额/减亏部分=实际值-目标值；
门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放。
3）合伙人奖金计算：
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%~5%损耗率的原因。
在合伙制下，企业的放权还不止这些。对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。
2、提升员工的敬业度，激发基层员工的积极性
永辉超市以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰。因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。
由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。
3、以股权绑定核心员工利益
以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。永辉超市股权激励对象包含战略管理层、核心管理层、重要经营层和核心业务骨干四类员工。管理层激励较为全面且获授比例相对较高;此外，本次激励范围亦包含重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。
对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。
买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。
因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围。
而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
总结
生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉超市，果蔬损耗率是最大的挑战，然而在门店合伙人制度中，并未见到果蔬损耗率的考核，那是不是永辉超市放弃了对果蔬损耗率的考核呢?
在永辉超市的合伙人制度中，每个业务部门都会设定毛利目标，同时还会根据各业务部门毛利目标完成的情况进行排名，根据排名情况，每个部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数。
而要提高毛利，只有两个手段，一是提高售价，二是降低成本，果蔬产品的售价受市场控制，成本方面永辉超市果蔬的采购是统一的，那只能从损耗入手来拉开差距。
因此永辉超市的果蔬损耗率仅为5%，远低于同行平均水平的30%，减少果蔬损耗达83%。
这就是分算奖经营模式变革的价值。既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了经营模式的革命，即对一线员工实行“合伙人制”，由“要我干”转变为“我要干”的机制。
