联商专栏：今年年初高鑫零售在完成要约收购后，阿里成为第二大股东，大润发的走向与发展当时甚嚣尘上，各种猜测不断。
时过半年，大润发已在转变，与阿里的合作多多少少有些出乎意外——没想到变化来得这么快，也没想到来得这么大。在合作中，大润发既没有变成某个集团的摆设，也没有变得如影随形，成为别人的依附，大润发适时的发声，进行“以我为主体”的变革。
首先，大润发变得越来越年轻了。
曾几何时，我所在区域的大润发几乎是老年人喜欢的购物场所的代名词，一提到大润发就意味着便宜、低价，这也投中老年人的喜好，他们手里拿着海报，勾选便宜合意的商品，然后到店内抢购，为了抢得更多，还用家人的名字开办多张会员卡。但现在，大润发的客群明显年轻化了许多，晚间店内能见到更多年轻面孔。一份行业报告也证实，相较一些零售商，大润发在18-24岁的消费者中更受欢迎。
拥有年轻的消费群体，当然具有意味深长的意义，就像共同站在起跑线上，大润发的消费者明显有活力，这暗示他们能助力大润发跑得更远，更快。
大润发“容颜”不老，背后肯定做足了功课，与阿里的合作也突显了这一点：
1、接入新品类。
大润发与“淘宝心选”合作，在店内开设独立经营区，“满足年轻客群的需求”。淘宝心选是围绕“家居、生活百货、出行精品”为主题优选品种，价格和品质更符合年轻消费者的需求。这对大润发来说，是强有力的品类补充。
2、“网红产品”落地。
在一些门店，大润发专门设立了天猫网红产品专柜，年轻的消费者更易在店内找到共鸣。
3、淘鲜达上线，一小时送达。
一些大润发门店开设了淘鲜达服务，手机淘宝下单，可一小时送达。周边的许多朋友都使用过这个新功能，他们在上面买到了口感好、品质好的水果，这更易获得年轻消费者的喜爱：简单、快捷、有乐趣。
大润发虽然不一定是在刻意取悦年轻消费者，但在合作带来的发展与变化里，着意照顾到了年轻消费者的需求，也得到了一些年轻消费者的青睐。
其次，大润发有选择地进行了供应链的取舍。
供应链决定了商品、价格，是业务经营的源头。大润发借助阿里系的资源与优势，对供应链进行了恰当的取舍。
与阿里合作后，大润发就供应渠道与阿里系签订了一系列协议，如淘宝心选、杭州源牛等，协议达成可共享资源，丰富了大润发的经营类别，提升了差异经营和特色经营的权重。
日前大润发与苏宁签署协议，就家电3C专区展开合作。大润发把家电的供应链向苏宁转移，苏宁成为大润发的供货商，大润发3C产品保持价格与苏宁同步。家电经营日趋专业化，非家电零售商举步维艰，对这些零售商来说，家电经营渐渐沦为鸡肋。这次合作，不仅让大润发把3C做得更专业，还能取得与家电经营商同步的价格优势，可谓一举两得。
与盒马鲜生互通有无，引进了盒马的自有品牌“日日鲜”和“帝皇鲜”，涉及水果、蔬菜、肉类、冷冻品等，大润发今后也会与盒马分享海鲜的供应链。
除此之外，大润发还与天猫供应链签订了代销协议。
这一系列供应链的改造与优化，使大润发摒弃了一些弱势的渠道，获得了独家资源。另外，与阿里合作后，大润发关闭了飞牛网，用“大润发优鲜”APP取代，由全品类经营变为以生鲜经营为主体，充分利用了线下库存，线上与线下互为补充。
最后，大润发还是疯狂的实践者。
这半年，大润发每有一个新动向，都会引发行业关注，这是实体零售巨头与电商巨头带给行业的示范效应。这半年大润发动向不断，从侧面说明正在探寻实体经营的新举措，积极利用一切可利用的资源。比如在内部管理上，他们引入钉钉，实现了20万员工和导购的高效沟通，让管理更加透明。
刚刚过去的618，大润发与天猫合作，互领优惠券，意在实现线上客流与线下客流的转换。大润发还利用阿里的大数据共享，分析顾客喜好和购物习惯，用以指导选择商品、推送商品、售卖商品。
这半年，大润发像一个狂热的学习爱好者，吸收新知识、学习新技术、实施新手段，让大润发从里到外焕发出新活力和新力量。
人们才恍然，并不是时代抛弃了大润发，是大润发拥抱了新时代。
在新零售的助力下，实体零售与线上的合作愈演愈烈，许多实体零售商前仆后继地扑入了线上巨头的怀抱，有些合作看到了变化，有些像是泡沫，转瞬销声匿迹。大润发与阿里的此次合作，为行业提供了一种模式，也可作为范例为实体零售带来一些具有实践指导意义的借鉴：
一、合作的主体是“我”
“如果我爱你，绝不像攀援的凌宵花，借你的高枝炫耀自己”。如果零售商爱自己，绝不做某个公司的依附，借他的树阴长久乘凉。
线上巨头正跑马圈地，把许多传统零售商拥入怀中，在这种体量不平等的合作中，一些零售商自动放弃了“我”的主张、“我”的观点、“我”的思考，一味听命于人，渐渐失去了自己的声音，甚至放弃了生存本领，沦为某棵大树下的小草，今后能否成长，要看“大树”是否赏赐养分。把自己带入被动境地，失去的不只是话语权，更是竞争力。
大润发与阿里的合作，是一种互动式的合作，双方互相渗透资源，为对方提供便利。这种合作更趋于平等，大润发既没有一味索取，也没有等着对方给予，采取进取姿态，以一种开放、包容、学习的心态参与到合作中，争取到了更多的话语权与竞争优势。
一些线上与线下的合作，经过蜜月期后，大多偃旗息鼓，鲜有更深入的合作。这与合作的量级有关系，大润发本身在实体零售中的地位让其具备了更多的合作可能性和空间；也与合作的诚意有关系，大润发显然把这次合作当作一次重要的机会，全方位吸纳、利用资源。说到底，合作最终与“我”有关，与他人无关。
二、 “空杯心态”
在传统零售时代，零售商大多有着过辉煌的过去，这些过去在新零售时代俨然变得不那么重要，甚至需要彻底放下，像一名小学生一样重新学习、重新出发。
这需要“空杯心态”。需要把自己倒空，以全新的眼光审视当前的零售环境，彻底放下那个“小我”。这次大润发与阿里系的合作比原来预想得要宽，涉及面也广。当初最乐观的估计双方会在支付系统进行浅尝辄止的接触，但事实并非如此。大润发开放的区域要大得多，几乎涉及了经营的方方面面，大润发像一只海绵极尽可能地吸收养分。
对于合作，一些零售商显然是有余悸和担忧的。比如会不会一步步失去主权，受制于人；比如开放的数据会不会带来隐患；比如供应链的出让，会不会失去竞争力。这些担忧并无道理，但如果因噎废食，止步不前，就失去了合作的意义。
三、创造性学习
新零售时代，学习是一件必不可少的武器，学习不代表全盘接收、全然接纳，学习需要转化，需要为我所用，还需要创造性学到独特的东西，这才是学习的本质。
有些企业对学习持有截然相反的态度，要么不假思索完全复制，要么就是胆小甚微步步为营，丧失了大好的学习时机。
通过这次合作，大润发的线上发展终于从飞牛网的困顿中脱离出来。大润发虽然早意识到必须要走线上与线下同步发展的策略，但自身基因受限，飞牛网自创立起就一直是烧钱的大坑，整亿的资金投进去，却未见到更大的起色与发展。与阿里合作后，大润发果断让飞牛网转型，及时遏制亏损，并利用淘宝的流量开辟了新的线上阵地，让线上与线下紧密结合在一起，强化了大润发的线下优势，抢占了一部分市场份额。
四、拒当“二房东”
一些打着新零售旗帜的合作，细看之下，新零售就是一个幌子，说到底就是传统零售商辟出一块地方，租给那些新模式公司，实体零售商安心地当起了二房东，坐收渔利。坐得久了，身体也要垮下去。
大润发许多合作都涉及到供应链层面，或引入供应链，或交换供应链，从源头寻求解决方案，避免单刀直入的出租地方。与苏宁的3C合作，大润发方面似乎也怕被误解为“租赁”、“联营”这种简单易行的合作模式，大润发董事长黄明瑞一再强调“这不是普通的联营，而是双方共同的事业和紧密的融合”。
企图以“二房东”的心态寻求合作模式的零售商需要收收心了，当二房东看似容易，但每个容易的背后都要用不容易的代价来换取。
“树欲静而风不止”，行业正在快速变革，探索未来零售的方向和标准，这成为当下的行业共识。大润发与阿里系的合作实践，或许是一种示范或模板，但想要试图通过简单复制照搬到自己的体系里，恐怕没那么容易，低级的学习无法创造出真正属于自己的精彩。
别人在蝶变，自己也要“化蛹成蝶”。
（作者系联商专栏作者柳二白，本文仅代表作者个人观点，转载务必注明来源和作者。）
