联商专栏：这行业，未来还会有越来越多的品牌需要整合、联营、互动，从美好的本意到残酷的现实，企业的并购整合，很多并没有想象的美好！
为了便于说明，我们将高势能一方称为H方，另一方称为L方。
我们都相信，并购整合这件事能发生，一定是两种不屈的力量都在追求更强大的作用力，我们也丝毫不能轻视，每个企业都会有强大的技战能力，即使是L 方，但对整合，现实的残酷往往源两点：
一是肌体的一体性。一家公司走到今天，好与坏都是有原因的，优点和缺点是融合在一种自洽逻辑中的，所以，要在这种肌体中说分解出长短要素并取长补短，或者不现实，或者需要一个长期过程。
二是惯性势能。当H方试图用自己的局部优秀改造、扭动L的劣势时，往往会遭受L方强大的惯性势能冲击，这种冲击，往往是潜意识里就抗拒，可能并不表现为对经营管理命令的不从。
而两种残酷背因相互作用，最终的结果，是双方短暂蜜月后，快速进入急剧的震荡期，就像个夫妻两结婚要一定经历磨合一样，我们无法避免这种冲突，笔者只是期望通过建议，减少这种震荡的幅度，降低整合的成本。
整合的关键在企业的动力源—高层团队，尤其是H方的认知，这是后续所有所述的归因，但他的表现最主要的是文化。
一般整合需要三个阶段，一是平稳阶段，平人心、稳优势、保骨干；二是调整阶段，要追求一条心、一方向、一条道；三是起势阶段，打大仗、树标杆，求整合和创新成效。
这些很容易理解，但阶段并不容易区分，现实也不会顺着阶段走，我们还是要拆重点。
一、短期维持关键业务团队稳定
当新势力还未在合资方建立强大势能的时候，控制局面往往需要H和L双方关键人力，原来沃尔玛购好又多时，台湾团队快速撤场，导致一堆乱摊子需要收拾；而阿里购大润发后，黄明端先生依然在岗震场，这是阿里的高明之处。保持核心业务团队的稳定，体现的H方的认知层级。
H方甚至需要进行专门的人才评估，双方进行一定的人才互融，组织交流和共识会议或活动，稳留关键人才。
当然，有时L方团队一定会不稳，会有流失，会需要整合，有些甚至是H方欢迎或故意之举，但却有排毒和流血了两种区别。
二、理解两种肌体的系统逻辑
在整合的过程中，理解，往往是极痛的领悟。所以很多公司的整合，一定是人资和财务先入，人资的核心一定是打造共识。而H方一定需要一种认知，形成谦逊、包容、理解的思想原则，而如果H方充满骄傲、排斥、自满、高人一等，后续必然会带来极大的成本付出。笔者遇到过，在被整企业员工安抚大会上，一位人事经理居然讲：败军之将，何足言勇，差一点造成员工罢工；还有H方对L方对营运预检，居然打成负分！H方执行层潜意识中一直带着优势心理，这很要命。我们不是说L方敏感就好，最重要的还是：作为主导方，你要什么？
这个理解，包括两方面：
1、H方对L方过去问题系统链路的理解。企业不优秀，归因很多，人制道太复杂，文化有桎梏，而问题的解决，一定是愿景、流程、资源、机制的共同配套。所以，H方向L方的策略导入，一定要考虑这种系统性。比如全天候经营，当你要求一家生鲜能力不强的门店晚七点也要有丰满度时，需要考虑他的采配支持、客流状况、人员配置、整体信誉、仓储条件、市场个性、辅助道具等，而不能一味的责骂和要求。
2、L方对H方对理解。这实际上还是H方的责任，也是L方震场团队的职责。需要H方把自己的链条讲清楚，进行流程比对，更需要倾听L方的理解和反馈，然后完整的向L方分子公司及下属团队传达，特别在涉及权限、薪酬、发展等方面，而一旦含糊、模糊、简化、等待、单向，双方的认知冲突将进一步加剧，合作的团队互信基础也将缺失，L方一旦形成心理性无奈或意愿性放弃，团队氛围基本会恶性坍塌。
沟通，事实上承担了最为重要的作用，而这同样体现的是整合方面的胆识与高度！在我优你劣，我强你弱，我好你坏，我顺你烦等先导定势的影响下，冲突放大是必然的，像结婚容易守婚难一样，很多整合一开始就是不平等的，我胜了，你败了的心理大势是个枷锁，能否卸下它，考验的是企业的层次！更为重要的，可能还是H方中层的层次！业务这种优势心理无法避免，但他压成的负面影响却可以减控！
其次，确定原则和唯一性
整合进行时，如果逻辑理不清楚，经营管理团队会一直存在认知冲突，工作行为就会变形。对H方来说，很考验文化的功力，说大一些，你是否可以用自己的使命、愿景与价值观来感化、统筹整合后的团队双方。一般的原则包括：
1、顾客服务原则。整合后发布的商品陈列命令不该仅仅是你要参照样板店，而应该是极致、优秀和适应顾客品质感需求；所有的新鲜度要求、品质要求、分割线要求、美观和量感要求，都应源于顾客视角！
2、质量和效率原则。你发布的严格现场管理规范，不是仅仅要高管一直呆在现场，而是让他们更加关注营运质量和效率，关注目标价值。
3、公正原则。所有的决策，应源于公知，源于共识，源于提升，源于解决问题，源于更优文化。
当你用原则而不是“没办法、你必须、你要好一点”等进行管理时，团队理解会有更高的高度，员工会为伟大和优秀付出，但讲不清，加上理解的漏斗效应，到执行层，就很容易成为抱怨、懈怠和反抗，还会有机械执行、浪费、作秀！
此外，在原则基础上，如果L方不够标准化，不匹配H方样板，还需要多些纠偏调整能力，在管理职能对接上，注意令出一门，特别是H方渗入人员，需要控制自己的虚荣心和固化思维，依据原则和逻辑进行指导。
第三，从优势处撬动，把握节奏
如果整合需要一种切口，最好的局面一定是稳存量、求增量，过早的对存量下手，往往是从破坏心情开始，破坏效益结束。
而增量，要从H方的赋增开始，这即体现策略，又能树立权威。像商超，一定是你生鲜品种、品质和价格力系统效力，撬动门店人气和销售的增长，不谈增量仅讲合规，或主题不明显，很难拉动积极势能。
然后在这个基础上，后续可以进行更加全面系统的改造。当然节奏很重要，不要贪多嚼不烂，过于急功近利，这包括H方过急的改造及L方过急的投诚。
第四，从利益角度包容和处理差异性
这个过程走来，整合一定会有很多冲突。对冲突不是堵，不是嘴巴大压，更不是不理会、愤怒，而是要用公正和原则进行处理，处理好会建立权威，而处理不好，又是成本。
这个差异性我们可以分为三类：
A、无原则抗拒
B、现实问题反馈
C、情绪表达或不理解
分类处理这些问题，有助于减少震荡，企业需要明白，所有情绪化的背后都是利益诉求，做好利益安排是关键。一些高管需要的是尊重，中层需要的是安全感，而基层可能是现实利益，有时处理不好，还容易引发群体事件。为了更好，企业所有要求都可以加码，关键是这个码—让大家对自己权益感知冲突程度有多大！
第五，人才的整合与卡位
进入实质的阶段，H和L一定需要进行人才的整合。他与初期维稳的要求不同，这是在双方理解了肌体逻辑之后展开的内容，进入这个阶段的时长没有定义，但需要的前期势能储备必须能够到位。
A、文化认同到位
B、业务策略理解到位
C、充分沟通与参与感
D、业务优势发挥，H权威开始建立
有了这些基础，人才的整合与组织调整才算顺势而为，相应组织开展工作的流程、工具、机制、策略才可以顺利推进，并且调整后的组织和整合后的人才队伍工作任务和目标才是明确的。
具体的建议：
1、确定人才观
整合后对L方团队最大的麻烦，是各岗位容易形成“我要被干掉”、“肯定要减少”、“我以后很麻烦”等臆想危机，确定人才观的核心动力来自于企业特别是H方的价值认知，人到底是资源还是麻烦。显然，很多H会认为这是麻烦，整合第一件事就是干人，L方不行，就是人的问题！当你带着这种潜意识管理时，决策往往很容易变形。
2、人才系统盘点
这里关键需要处理的是存量人才的体系定位，零售大部分人才，都可以叫体系性人才，双方做体系互溶时，基于执行力、思考力、系统力、协调力和创造力维度，明确企业需优先沟通、稳定并留下的人才特征，然后下手处理。
3、人才互融
依照整合的模式和性质，在更大的人才盘子中对双方岗位进行优化，一般情况下，基于业务的整合和内容一致性，优秀人才互派是最佳的方式，这起到了交流、学习和互通的效果。
也许H会认为自己强大，可以不在乎，但人才最贵，最傻的是躺在金矿上而不知，没有机制，没有体系，人才流失有时伤害的不光是短期稳定性，更重要的是心理氛围，人人自危或人心浮动，企业怎么可能好，这样的话，即使走过动荡期，双方团队依然会有神经敏感痛，这些局面，能防止尽量防止！因为不是所有的企业都会如阿里云，80％以上的流失也可以最终大成。
第七，系统的对接
人是最大的难题，搞定之后，可以全面系统的进行各项工作的对接，这个对接，事实上是企业战略的二次选择问题，也会更深层次的触动企业团队的认知层次。过去两条脉络，现在需要形成一条大动脉。
1、信息系统对接
这应该是一个比较麻烦的问题，由于大多数企业是系统公司进行的开发，背后镶嵌着企业的流程、权限指引和经营逻辑，所以信息系统有时没法像业务一样可以优势互补，而只能二选一。
今天，我们看到了很多数字化转型的价值，但要体系性的重装或掉头，需要很大的魄力，最主要的，是要钱。
双方系统的优势可能都让人不舍，最后决策的关键还是你的原则和逻辑。
2、营运管理系统对接
与之前的条块试行不同，全面的运营对接涉及到深层次的利益链和生态圈，营运和营销条线更多是操作手法的变化，一般问题不大，最主要的是采购体系，由于涉及庞大的供应商群体，集中式的供应链变革往往会导致门店库存管理、合约管理甚至非常多的合规风险发生。
系统对接，很多时候考验企业的战略决策力。
第八，样板建设与大战役
这更像是一种统筹，通过标杆和大战役，可以进行注意点转移和能力检验，把内部矛盾适度外移，同时也能够做出成绩。
当然，这世界还有很多的整合，很多的类型，依照整合双方势能的不同，策略幅度也不同，有些甚至可以非常简单粗暴，单店整合与系统整合会有很大差异，当下的很多整合毕竟还是低维的生意，很多互联网企业会有更高维的打法。但我们相信人心都有相通之处，如果每个公司都像三体人一样思维显性，那么真心一定尊重和公正，企业做任何决策都行，唯一的着力点都是投入产出比，追求最终的价值，任何员工都不能也不该抗拒变化，但人心是有动力因的，混沌、漠然、单极、生硬的文化状态肯定会让员工选择抗拒、逃离或放弃。因为H方有优势，所以责任更大、压力更大、任务也更大，走过去了，一片蓝天。
所有的一切，可能都是我们最理想化的探讨，过去和现实都无数次的说明，整合过程关键是处理情感诉求和利益冲突，而人性决定了利益冲突是必然结果，我们只是期望这些必然中，少一些失误！像愿所有爱情天长地久一样，我们也祝愿所有整合白头偕老，早生贵子。
（作者系联商高级顾问团成员上佳，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）
