公司应该允许不同部门之间的员工互相评价彼此的工作吗？这会为现有的激励体系带来更多的新鲜空气，还是引起一场灾难性的混乱？
近年来，很多公司的人力资源总监都在尝试着引入除直属上司以外的其他人物来评估一位员工的工作，诸如360度评估之类的新型考核工具正在开始流行起来。
毕竟，在很多职位上，大部分工作任务都没有数据化的业绩可做参考。既然无法将所有的业绩量化，而将对员工的所有评估权力都交给直属上司一人，不仅可能导致评估有失客观，也可能引导员工进入一个误区：将全副注意力都放在怎么样更好地向上面交代上，而疏忽了与同事或其他兄弟部门之间的合作。
除了由上司、同事和工作中有直接合作关系的其他部门的人员，公司还能把这个评价的圈子再扩大一些吗？比如邀请公司内部与这项工作风马牛不相及的那些员工，也在评价中来插一杠子，这是否是个可行的、有必要的选择呢？
沃尔玛的新尝试
沃尔玛正在做出这样一种尝试。不久之前，沃尔玛中国区试行了一项名为心连店的计划(My StoreProgram)中，沃尔玛尝试邀请公司那些非营运部门的员工们，在到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出值得推广的做法和需要改进的问题。
简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。这些员工大部分来自财务、行政等后勤部门，他们虽然在连锁超市行业工作多年，但其实说起超市中的种种细致工作，却是不折不扣的门外汉。
但硬币的另一面是，这些员工大多数是女员工，作为超市顾客的经验却非常丰富，对各家超市的货品、服务好坏自有一套评估方式；而且他们几乎不认识超市营运部门的员工，这就保证了评价的客观。
观察者们会定期将结果提交报告，在顾客服务、产品质量、价格、种类、促销活动、标牌等方面都可提出自己的看法和建议，公司也将从中评选有价值的建议和意见。其中有些正面的看法显然会令超市运营部门的负责人喜出望外，这种意外的认可落到该门店经理的头上时，可能比起其他主动申报的评奖项目更令人激动。
比起鼓励和赞扬，由其他部门的同事提出来的批评意见恐怕就没有那么容易被接受了。这些神秘顾客的评估结果将直接影响到门店的工作绩效结果，自然让门店的员工心里十分不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
为了让营运部门更容易接受这项计划，所提意见的质量如何、态度是否积极是关键。为了保证参与评估者有健康的态度，并做到有的放矢，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了揪出错误而去津津乐道于发现错误。另外，组织人员也倡导让活动先从比较积极正面的角度入手，先从新商品推荐开始。
比如，有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。
如果一开始就以揪错的形式开展这项工作，就会造成员工像麦当劳员工那样，对负有监管之责的神秘顾客产生强烈的排斥心理，结果非但批评意见得不到接受，连正面建议也会被以猜疑的眼光对待，落得好事多磨的下场。
提升营运部门的管理水准和业绩，这固然是这项跨部门评估机制所能产生的令人喜闻乐见的直接结果，但其实在沃尔玛的人力资源部门看来，这并不是活动的惟一目的，甚至都谈不上是最重要的目的。人力资源部门赋予这项活动的最重要的意义，并不只在于激励被评估者，而且在于激励评估者那些非营运部门的员工。
建立情感纽带
其实，My StoreProgram这项活动直译过来就是我的超市，顾名思义，就是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见，这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工对超市门店的认同感和归属感。
一般来说，做沃尔玛的会计与做一家木制品工厂的会计，其具体的工作内容并没有什么大的差别除了处理的钱款数额不等之外。对于大多数沃尔玛后勤部门的员工而言，营运部门只是他们的内部顾客，而且两者之间很少有直接的工作接触。虽然那些非营运部门的员工可能经常到自己公司的超市购物，但也并没有比其他顾客多些特别感觉。
通过让后勤员工参与到超市工作的评价体系中来，除了可以为绩效评估机制增加一个客观的评价角度，更重要的是让评价者有兴趣去主动了解运营部门的工作方式和内容。这样不仅能够帮助他们更好地服务于这些内部顾客，也与公司之间建立起了一条截然不同的情感纽带，从而更好地为我的超市尽心竭力。
为了做好跨部门团队的评估，要制定一些切实可行的解决方案，以下几点值得我们借鉴。
1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。
我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。
可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在业绩评价的基础上可以附加行为评价。
行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入自我评价，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入评估面谈制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。
3、注意与人力资源部门的合作。
对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的正确性。
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
4、做好标准化工作。
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。
