2007年6 月21日下午5点半，杜哲睿的露面引起了一阵骚动。很多擦肩而过的路人并不知道，这个面带一脸严肃微笑的家伙，就是家乐福全球总裁。
中国最成功零售商的老板，在这里显然并没有享受到国王的待遇，但他已无暇顾及这些，而是迫不及待地用惯有的挑剔眼光，放眼整个中国市场。
杜哲睿的大陆之行每到一地必然巡店，他感受到了中国对家乐福的友好正在变得谨慎。3天前，北京市市长王岐山会见杜哲睿时说的第一句话，就是希望家乐福能在商业诚信上成为示范。这句话意味深长。在中国，家乐福的经营业绩把沃尔玛甩在身后，但与供应商之间的关系不佳，这让它让饱受诟病。
作为回应，家乐福宣布将在北京开设一家绿色超市。在北京08年奥运会举办之前，捧场的意味十足。这个不乏做秀的动作，体现了家乐福的姿态。
杜哲睿并不是临时抱佛脚。事实上，中国正在成为家乐福全球解题思路上最大的心结。这并不是因为中国在家乐福财务报表上的比重决定的，而是它不可替代的撬杆作用。在巴黎的办公室里，他会不自觉地想到在上海和北京进行的改革尝试，从两年前开始，杜就意识到，必须保持对这个市场的敏感。
不少人以为，来自路易威登董事长伯纳德阿诺特的收购意图是家乐福当下最大的威胁。但杜哲睿很清楚，这个消息的唯一作用是帮助自己分散了股东的视线。他真正所面临的威胁，是去年最后一个季度的同店销售收入下降。
一年多前，利用自己捻熟的财务手腕，他成功扭转了家乐福在欧洲被折扣店环伺的困境。但蜜月已经结束，长期的调整势在必行。如果不加以驾驭，家乐福将会像一匹脱缰的野马，一路狂奔直下。而他也将难逃与前任伯纳一样的命运。幸运的是，他知道扭转局面的秘密就藏在中国市场。
从上任以来，杜哲睿就试图转变自己的形象，从一个更多关注财务的总裁，转变为一个品类管理的专家。事实上，从2005年开始推出的非食品类商品的计划，已经为他赢得了声誉。但这还远远不够，除了开店计划，他花费更多心思在自有品牌的研究上；甚至，他开始捡起前任伯纳的库存控制计划。
在这个上海炎热的午后，杜哲睿把几乎所有的时间用在了对店面陈设评头论足上，他不停地在货架间穿行，把中国区总裁罗国伟甩在身后。
他并非对中国的现状感到不满。恰恰相反，这里是他精心耕作，并用来说服他的法国同事们接受其改革思想的样板。一个月之后，家乐福在中国的第100家大卖场将开业。比这个消息更有价值的是，罗国伟的CCU改革计划正如火如荼。这是家乐福进行全方位内部调整的前奏。在这个位置上，与前任施荣乐相比，罗国伟的强硬正是他所需要的。
现在的中国和两年前的法国一样，随着扩张的阶段性完成，家乐福供应链整合能力上的短板暴露无疑。而其主要竞争对手沃尔玛，在成本和效率上的优势凸现出来。眼下，他还无法在整个欧洲推行这套伤筋动骨的大调整，但中国是一块最好的试验田。
下午7点种，杜哲睿的巡视宣告结束。他迅速地和五六名身材高大的副总裁一同钻上别克商务车。在如此拥挤的空间中，他还得构思第二天在全球食品商业论坛上的演讲。这也是他对自己任期内的思路进行梳理的一个好机会。
杜哲睿的改革并不是最好的时机，但他别无选择。
家乐福打了个盹
[收购普美德斯让家乐福有了叫板沃尔玛的资本，但5年内不能在法国开新店的代价，让野蛮的折扣店钻了空子。]
从2005年开始 ，家乐福危机四伏。在家乐福效力了12年之久的伯纳被迫辞职，他的压力主要来自于董事会成员对几年来的业绩不满。
这一切缘于家乐福对法国普美德斯零售连锁集团的收购。
法国普美德斯零售连锁集团在被家乐福收购前，拥有3000家超市、折扣店和大型超市。收购普美德斯对于当时的家乐福来说，是一桩如虎添翼的美事。但是，为了保护中小零售商的利益，法国政府根据欧盟的反垄断法对这桩收购设定了前提条件。
家乐福的代价是收购完成后的5年内，不能在法国开新店。当时的伯纳有自己的考虑：家乐福是大卖场模式的首创者，同时也有超市、便利店等业态，而普美德斯则拥有折扣店，两相合并，基本上涵盖了零售业的各种业态。各种业态交织的零售网络，即使短期内不开新店，家乐福也能把欧洲市场覆盖得密不透风。
而令伯纳没想到的是，老虎打盹就会给群狼留下机会。
当时，外来的更野蛮的折扣店正在欧洲兴起，这种折扣店并不受法国加兰德（Galland）法案的限制（禁止零售商们以低于成本的价格出售商品），因为他们销售的大多是自有品牌，定价权在自己手上。这种店的商品折扣程度非常低，得到了法国市场的迅速认可。
德国阿尔布莱希特兄弟的阿尔迪（ALDI），就是其中最生猛的一家。虽然阿尔迪只经营不到800种品类，但简化的商业经营模式减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。一般说来，百货业的经营成本是其营业额的30％～35％左右，大型超市在20％～25％，而阿尔迪则用各种手段使其差价成本限低到10％～13％。选择偏僻地段、极简的装修、集中采购都是阿尔迪拿得出好价格的原因。
除了自有品牌，同样的名牌产品，在阿尔迪可以用比在其它店低10％～30％的价格买到，同时阿尔迪还能赚到钱。
阿尔布莱希特兄弟靠阿尔迪在80多岁的时候成为德国首富家族，大打廉价牌的阿尔迪有着国内连锁店3600多家、国外连锁店1000余家的规模。至今，阿尔迪年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。
2003年10月，就在家乐福因为收购自顾不暇的时候，阿尔迪率先在荷兰祭出了价格战的大旗，随即，如Ahold、Laurus、等零售企业也卷入了战团。据统计，2004年的欧洲超市的食品价格因此比2003年下降了3%，有的大型超市因此损失毛利一周就有1亿欧元之巨。
多种业态应战不暇、自有品牌比重不大，这让船大难调头的家乐福成为了欧洲低价风暴的最大受害者。
法国市场是家乐福的主战场，占到了其销售总额的40%。在本土市场上一旦败退，家乐福的万顷大厦有倾倒的可能。
2004年失败的财务报表，成为伯纳下台的导火索，这一年，家乐福在法国大型超市的销售额比18个月前下降了4.3％。也许现在是该考虑卖出手中家乐福股票的时候了，除非它在法国和全球市场的业绩突然有起色，德意志银行零售业分析师马丁施奈德说。
[一个简单的原因导致了家乐福在日本的失败：家庭主妇不习惯去离家很远的地方购物。]
其时，占据家乐福90％左右的欧洲市场状况堪忧，海外市场也无法声援。给家乐福带来麻烦最大的是日本、韩国市场。
2000年，家乐福在日本千叶县开辟了第一家大卖场，占地3万平米，商品涵盖24000种。在随后的四年间，家乐福共投资10亿美元在日本开设8家大卖场。这些大卖场的选址都是一贯的Carrefour式：靠近十字路口，接近大商圈，在一级城市。但是，家乐福忽视了日本人的消费习惯：日本的家庭主妇不习惯去离家很远的地方购物。
对于市场的不了解，让家乐福付出了代价。而迅速的扩张，也让它深陷泥潭无法抽身。由于日本的糟糕表现，家乐福每年账面上要减少3亿欧元的毛利。
无独有偶，韩国市场在稍晚时候也成了家乐福的心病。韩国人的民族主义情结根深蒂固，外来的超市难以获得认同。家乐福不是唯一的失败者，沃尔玛在这里也遭遇了冷淡。事实上，即便是来自日本、美国的汽车，也无法在这里找到市场，人们几乎只买国产的东西。
家乐福突然发现，市场并不是此前想像的那样简单，以沃尔玛为参照目标的扩张过于冒险，因为新购买的超市也许会成为一个成本中心。这时，不止是日韩，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境。
本土市场难以固守，国外扩张突然失速，家乐福到了生死存亡之秋。杜哲睿就是在这时临危受命的。
杜氏改革：速决战
[就像杰克韦尔奇在通用电气做的那样，杜哲睿一上任就声称，家乐福将从不能排名进入前三位的国家和地区退出，2005年中旬是最后期限。]
杜哲睿是西班牙和德国的混血儿，但日尔曼的严谨基因显然战胜了伊比利亚半岛的浪漫基因。
他在1987年完成学业后加入安达信会计师事务所，随后在家乐福集团下属企业PRYCA担任运营管理监控师，凭借对数字的天生敏感和踏实的处事作风，不久杜哲睿便在西班牙家乐福担任了首席财务官，凭借优秀的工作业绩，杜脱颖而出，随后出任整个集团的首席财务官。2005年2月，在伯纳黯然离场后，杜立即被董事会任命为家乐福集团首席执行官。
杜生来严肃，并因此遭到同事和朋友的调侃。有些人觉得他的话听上去过于直截了当。第51届世界食品商业论坛的主席科比特说。
但杜哲睿的严肃有自己的道理。这也是沃尔玛的大股东哈雷家族挑选他担此重任的原因。在他上任之初，家乐福的财务报表已经很难看了：2004年12月份，家乐福全球单店的消费额比2003年同期下降了12%。伯纳已经控制不了局势，事情只能用危机二字来形容。家乐福需要立刻行动起来，改变现状。
对策并不需要耗费不眠之夜来换取。杜哲睿对家乐福财务报表的熟悉程度无人能比。他很快让董事会清楚了一点：出售状况不佳的国家或地区的大卖场，是减少投入、换取现金的最好办法。
接下来，就像杰克韦尔奇在通用电气做的那样，杜哲睿声称，家乐福将从不能排名进入前三位的国家和地区退出，2005年中旬是最后期限。家乐福以这种快刀斩乱麻的方式，迎来了一场杜氏改革。
很快，杜哲睿完成了对日本8家卖场和墨西哥29家门店的出售，2007年3月，这项工作收尾，家乐福完成对韩国业务的出售。
效果是立竿见影的。例如韩国业务的整体出售，就让家乐福2006年的利润重新增长了58%。在2007年3月的一个周三的董事大会上，家乐福监事会宣布，家乐福的纯收益从一年前的14.4亿欧元上升到了22.7亿欧元。其中韩国业务的出售，就占到了4.12亿欧元。
反击折扣店
[以彼之道还至彼身，杜哲睿仍从价格入手，正面回应折扣店的挑战。]
收回拳头，为的是在恰当的时候更有力地挥出。在财务状况有了些好转的情况下，家乐福开始全力迎战折扣店。以彼之道还至彼身，杜哲睿仍从价格入手，正面回应阿尔迪的挑战。
2006年1月23号，备战已久的家乐福开始叫阵，利用媒体进行广泛宣传，保证家乐福里会有800种商品在各种超市中最便宜。4月，家乐福在法国引入一套叫做Ligne alerte Prix的价格热线，该热线是用于与消费者进行价格沟通。如果消费者发现同类超市有低于家乐福同类商品的价格，家乐福会立刻做出调整，保持价格的最低。
在意大利，到2006年4月初，2500个单品的价格平均下调了14%。当然，任何处心积虑都会付出代价，2005年单法国一地，家乐福就在行政开支上缩减了2亿欧元。
家乐福对低价有着策略性考虑。改动价格标签的背后是如何从成本中挤出水来。解药除了减少行政开支，更根本的是控制采购和品类管理。
为了做好协同采购，家乐福在迪亚折扣店里面的1200种商品中挑选了700种，做统一采购，把这些商品作为价格优势产品在店面中兜售。提高自有品牌比例，绕过欧盟的反垄断法，也是杜哲睿计划的一部分。扩大采购源，开发新产品让家乐福的品牌体系产品达到了708种，这些可以随意降价的商品也成了家乐福反击的主力军。
改革的尝试也在店面做出。在2006年伊始，法国和台湾的顾客在家乐福里发现满眼都是成包的货品。这是家乐福对仓储式门店的一种尝试。把产品放在原始箱内直接向客户展示，有利于减少货架的使用，也更多地抓住了客户的眼球。 家乐福的变动大幅减少了货架成本和人工摆放成本。
在法国主战场上，从2005年3月，杜哲睿花了9个月的时间，共投入3亿欧元的资金用于降低产品价格。另外，投入了4.4亿欧元用于店面的改造。这些举措换来的代价是：在2005年，家乐福所有的产品价格平均下调了1%。
同期，2005年第三财政季度销售额增长7.2%，至213亿欧元，同店销售额增幅为1.2%。
2006年中旬，这些低价战略被重点推广到了阿根廷、波兰和印度尼西亚等地。而在法国、台湾等地的经验，也已经被列入规划，逐步推广到世界各地的家乐福。
改变大糖果盒子
[人们认为家乐福是卖食品的大糖果盒子，里面服装都是廉价商品。杜哲睿认为自己有能力改变这种看法。]
在和折扣店的竞争中，家乐福扳回一局。但这只是杜哲睿计划中的第一步。
家乐福面对的竞争，如同一场没有退路的拳击赛。如果说，出售日韩业务为家乐福赢得了喘息的机会，应战折扣店是被逼到绳角后的死搏，那么在非食品类商品上的主动出击，则显得更具建设性和战略眼光，从2006年开始的这项变革，是杜哲睿真正看重的。
杜哲睿希望多卖一些家具、家装以及移动电话商品等流行商品。他不希望人们只是把家乐福看成一个卖食品的大糖果盒子。与BCBG品牌的合作，是家乐福在非食品类商品销售中迈出的重要一步。
BCBG品牌是马克思阿兹里亚集团的主打品牌，2006年12月，家乐福和马克思阿兹里亚集团集团正式合作，该集团将为家乐福设计女性流行时装。设计好的时装将在家乐福法国、西班牙、意大利、比利时、葡萄牙、希腊这些国家的门店销售。就在杜哲睿在中国旅行之前，这些时装在他的眼睛的监督下，刚刚被布置在欧洲超市的货架上。
传统上，人们认为家乐福卖的服装都是廉价商品。杜哲睿认为自己有能力改变这种看法。家乐福正在逐步改变人们对传统大卖场的固有印象，它努力开拓的是更注重消费体验的高附加值领域。
事实上，在超市与时装商合作的案例上，沃尔玛曾就取得过成功，与设计师马克埃森合作为沃尔玛赚得了很多顾客的时尚消费单子。
杜哲睿当然有自己的算盘，食品类的生活必须品在家庭消费中的比例每年都在下降，在欧美一些发达国家，它在50年前占到了家庭整体支出的30%，而现在大概只占10%～15%。杜哲睿相信，这种趋势会持续下去。的确，沃尔玛也看到了这个趋势，但家乐福将做得更彻底。
一个长期的商品结构标准，在杜的心中逐渐成型。因为家乐福最看重的潜力市场发展中国家，其家庭消费比例和消费习惯与多年前的欧美如出一辙， 欧美的今天，让家乐福在新兴市场上的决策有了可参照标准。
改革让杜显得意气风发。
来自法国的说客
[大卖场模式的兴起，是以挤垮夫妻店等传统业态为代价的，因此，各国的政策保护才是家乐福式扩张的最大掣肘。]
但蜜月维持的时间并不长久。
在维持了近一年的增长之后，2006年第四季度，家乐福的全球同店销售重回下降轨道，平均下滑了1.5%。看好家乐福的人发现，杜哲睿解决的只是短期问题，在提升整体竞争力的道路上，一切只是刚刚开始。
对手的威胁已经兵临城下。2006年年底，家乐福与老对手沃尔玛的差距还在扩大，一个以营业额3156亿美元排在世界财富榜第二位，一个以944亿美元排在第25位。而超市业态的整合趋势也越来越明显。世界范围内，达到大型规模的超市总量占到了整个比例的35%，而几年前，这个比例仅仅是5%。
杜哲睿的挑战说来并不复杂：欧洲市场呈现饱和状态，整体架构树大根深，改动必然牵一发而动全身。短期的财务报表改善，并不能提升家乐福自身的造血功能，无论是对业务的出售还是价格战，操持过度必然成为自戕行为。杜哲睿必须找到新的增长点和解决内部问题的根源。
问题其实还是伯纳遗留下的那些：如何在新兴市场扩张，如何提高自有品牌的比例，如何改造供应链。
杜哲睿不希望在扩张速度上做出妥协。毕竟，这是一场与沃尔玛之间跑马圈地的比赛，机会失去了将不会再来。
2006年5月，杜哲睿宣布，家乐福每年会拿集团销售额的4％～5％用于开店。对于这家现金流充沛的公司来说，这并不是什么难题。近期，家乐福还将实施100亿美元的投资开店计划，而这些投资基本指向了新兴市场。
在2005年以前，家乐福除了欧洲以外的地区的销售占比是10.9%，2006的数字就达到了13.9%。在杜哲睿上任短短两年间，欧洲以外的市场扩张了3%。但吸取了过去的失败教训，家乐福并没有广开战线，而是把着力点收得更小，重点只瞄准6个国家。
杜哲睿有自己的算盘：2005年，在世界范围内，共有三亿五千万的家庭的年均收入达到了15000美元的购买力平价水平，这些家庭分布在世界上除了美国以外的50个国家当中。到了2015年，同样收入水平的家庭会增加三亿七千万，增量主要分布在6个新兴市场中，它们是中国、印度、俄罗斯、巴西、印度尼西亚和土耳其。
实际上，这些数据并不是杜哲睿说服自己的最大理由。收购普美德斯的经历已经让他警醒。大卖场模式的兴起，是以挤垮夫妻店等传统业态为代价的，因此，各国的政策保护才是家乐福式扩张的最大掣肘。那些国内消费不足的发展中国家，多还在无条件鼓励投资，少有保护性政策的干扰，这实际上大大减少了家乐福的开店成本。
中国是这场扩张比赛的中央球场。2005年，杜哲睿甫一上任就作出了在中国开设14家大卖场的决定；2006年又在中国增开20家，这相当于该年家乐福在全球开设大卖场数量的1/5。同时，在原有的230家迪亚折扣店基础上，家乐福也增开了70家。
但在中国，事情正在变得敏感起来。2005年，中国政府出台了大卖场开店选址需要听证的规定，随即商务部又向跨国零售商提出要求，改善日益恶化的零供关系。政府的思路正在转变，它们看到了垄断式经营造成的话语权不平等，意识到了保护本土企业的必要性。
从某种程度上看，这是家乐福扩张计划中的最大变量。政策风向一旦逆转，将意味着所有投资都会成为无法挣脱的手铐。在印度，家乐福和沃尔玛都遇到了这个问题：印度有着世界上最分散的商业，99％是个体商店，连百货公司都没有，跨国零售巨头们对此垂涎欲滴。但印度政府严格限制外国企业在本地开展零售业务。沃尔玛曾试图通过合资曲线进入，但至今未果。
杜哲睿深知个中三昧。
2007年夏天的中国之旅，杜哲睿的重要活动之一就是拜会各大城市的市长，并就政府的提议进行回应。在世界食品商业论坛上，沃尔玛的一位管理人士对杜哲睿推出的绿色超市显得不屑一顾，这个我们早就有了，做的更大更完善，并不是什么新概念。但他还是对杜的长袖善舞表示欣赏。
改善与零售商的关系也被写在了杜哲睿的议事日程上。家乐福甚至愿意在进场费上做出一定的牺牲，这曾经是家乐福在中国逆市盈利的唯一手段。在上海举办的第51届世界食品商业论坛上，杜哲睿的表态让很多中国人感到吃惊：如果可能，我们将和供应商共享我们的客户数据库。
这并不是家乐福的一次慈善捐款演出。
杜哲睿希望得到的回报是，在中国每年20家的开店速度会持续到2008年以后的数年。同时，家乐福正在寻求进入中国二、三级城市的路径，2006年进入北京通州的全球第1000家大卖场正是家乐福吹响的号角。它的竞争对手沃尔玛，也早已瞄准了方兴未艾的二、三级市场，其中国南昌店已经成为全球单店的销售冠军。
为了加快开店的速度，家乐福试图更加土生土长。现在，中国家乐福的店铺经理、店长中，85%都已是华人。家乐福认为他们更了解本土客户，也了解当地的竞争对手。
除了诸如中国、马来西亚等先期已经进入的市场，家乐福也削尖了脑袋，拼命挤进一些新市场，俄罗斯、印度就是下一轮目标。
2007年2月，印度商务部长Kamal Nath对外界称，家乐福即将达成和印度政府合作，开设零售卖场。该部长介绍，Wadia Group将可能是家乐福的合作伙伴。早在2007年1月份，杜哲睿就出访了印度，会见了当地的政府和WadiaGroup公司，考察投资政策和合作计划。杜哲睿随后称，在印度和俄罗斯不排除收购的可能。
到中国农村去
[家乐福要有一些生产中心发生转移。 杜哲睿说。]
新兴市场不仅是消费的终端，也是自有品牌的起点。当沃尔玛在中国的全球采购达到每年300亿美元的时候，杜哲睿有了相形见绌的危机感。他深知，只有获得了更低成本的采购，在欧洲如火如荼的价格战才可能继续进行下去。
家乐福要有一些生产中心发生转移。 杜哲睿说。
而此时，家乐福的全球采购体系也在调整战略思路。全球采购部门位高权重，独立于经营体系之外，直接对大脑负责。它负责把中国的商品采购到世界上的家乐福体系中去，近来该部门加大了对中国自有品牌工厂生产的监督力度，着力提高质量，压缩成本。
家乐福的手试探性地往上游探，在每个地区都会加大源头采购力度。在日本，由于大力开展源头采购，家乐福甚至不惜触犯日本社会保有代理商的传统。在日本的失利并没有阻止家乐福的执着。
6月16日，在南京举行的第三届农村产品跨国采购大会上，家乐福表现出来的兴趣让人吃惊，在达成7个直接采购项目的同时，更是派出专人调研采购源头的农产品状况。一轮更大的压缩采购成本的动作已在酝酿中。
这些动作的最终指向，将是家乐福自有品牌体系。
杜哲睿说：家乐福下一步将增加自有品牌数目，计划是每个月增加3至5个自有品牌商品的品种。目前家乐福卖场内有30％至32％的商品属于自有品牌，而这个比例最终要扩大到43％至45％。
藏在袖口里的手术刀
[杜哲睿要确保100亿美元的投资计划运转无虞，供应链是基本保障。否则，门店的扩张会反过来成为压跨骆驼的最后一根稻草。]
2006年底的财务报表说明，杜哲睿并没有对伯纳的遗留问题，拿出一个真正的整体解决办法。安于现状不是杜哲睿的风格，一场管理架构的变革正在家乐福悄然酝酿。2007年初，在距离家乐福总部万里之外的中国，新任总裁罗国伟取代了家乐福中国区的创业功臣施荣乐，强力推进CCU改革。杜哲睿把手术刀藏在袖口里，谋求一场更大转变的开端。
这是家乐福前后两套政策的分界点。就门店策略上，以前灵活的店长分权制被弱化，取而代之的是中央集权时代的到来。
6月16日，家乐福在中国第一个省级采购中心在江苏南京成立。从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层：由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来， 既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。可见的，统一采购和整合管理成了家乐福新的期盼。
这个尝试性的改动，直指家乐福的软肋。家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上迫近沃尔玛，但杜哲睿深知家乐福的短板：在同质化竞争的前提下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。
在全球范围之内，沃尔玛在库存管理上基本实现了过站式流转。但家乐福的库存虽经历了两任总裁的努力，却高达一个多月。在法国国内，家乐福虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。供应商大如宝洁都对家乐福的体系抱怨不断。光库存上积压的资金，就让区域家乐福的现金流吃紧。在中国，家乐福干脆采取供应商直送的模式，不经营总仓。
这种内伤，在跑马圈地的时期看不出太大弊病，但进入有机增长期，就会致命。对此，无论在法国还是在中国，家乐福都有前车之鉴
杜哲睿要确保100亿美元的投资计划运转无虞，供应链是基本保障。否则，门店的扩张甚至自有品牌都有可能反过来成为自伤的武器，当时局逆转，它们甚至成为压跨骆驼的最后一根稻草。
针对库存问题，前任伯纳曾经花费数年进行改革，但收效不大。这是因为在原有管理构架不变的情况下，权力更多地集中在门店，总部无法直接控制流转在各个环节中的商品。
杜哲睿清楚问题所在。但上任之初立足未稳，他尚无法对触及整个家乐福立足的根本的欧洲做出如此彻底的变革。而选择在发展中国家进行试点，无疑是相对稳妥的策略。
在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。削权也让腐败现象受到一定的遏制。
眼下，为了进一步考察这种试验的效果，家乐福甚至考虑在中国建立总仓。有趣的是，在2005年，杜哲睿刚刚走上前台时，他认为中国的店面数量只有达到了300，才会考虑自营物流系统。
对于中国在整个家乐福管理架构调整计划中的地位，杜哲睿毫不避讳：中国是一个实验基地，家乐福会把在中国的成功经验复制到全世界去。
逡巡畏义
[投资人同情杜哲睿的处境：以改善供应链管理为目的的管理架构调整，可能需要3、4年的时间，但小股东们不愿意以牺牲短期红利为代价，换取更彻底的激进改革。]
留给家乐福进行试验的时间并不充裕，杜哲睿必须加快脚步，因为金融大鳄们正对家乐福额虎视眈眈。
2007年3月8日，奢侈品巨头路易威登董事长伯纳德阿诺特出人意料地披露，他的个人投资基金和美国私人资本运营基金柯罗尼资本集团联合收购了家乐福9.1%的股份，伯纳德摇身一变已经成为家乐福的第二大股东。在此之前，包括华尔街并购大王KKR在内的一些私募基金，也对家乐福表现出了浓厚的兴趣。
基金投资者们历来嗅觉灵敏，他们瞄准了家乐福在全球的物业。通过出售再返租的方式，可以谋求获利。杜哲睿承认，由此形成的资金变现将达到150亿～200亿欧元之巨。
在管理上可以谋求的巨大改善空间，也是基金们认为可以通过收购获利的途径。尤其是家乐福在供应链整合中面临的问题，在投资圈内已经不是什么秘密。投资人同情杜哲睿的处境：由于股东过于分散，很难形成统一的决策。以改善供应链管理为目的的管理架构调整，可能需要3、4年的时间，但小股东们不愿意以牺牲短期红利为代价，换取更彻底的激进改革。他们宁愿砸100亿在开新店上，也不愿意做只出不进的后台革新。
事实上，杜哲睿的前任伯纳也看到了家乐福的发展路径。但每一次变革都在各方利益的博弈中陷入无休止的讨论。
糟糕的物流管理和缺失的信息系统成为深深的隐疾，持久地侵扰着家乐福的肌体。在这种情况下，通过收购实现单一股东持股，或许更有利于形成变革的动力。2007年初，家乐福时任监事会主席范德梅德看到了这一点，对伯纳德的入主示好。但这让他失去了大股东哈雷家族的支持，最终黯然下台。
2007年4月，哈雷家族由罗伯特哈雷出面表达了坚守阵地的决心：任何企图破坏家乐福良性发展的行为都会破产。
家乐福股东不准备屈服于外来的收购者。他们认为自己选择的战略和人选没有错误。但问题在于，当范德梅德被解职时，杜哲睿的选择已经注定：他必须在考虑股东利益的基础上，从事可能与之短期利益相背离的改革，这是一项艰巨的任务。杜哲睿眼前峰峦叠起。
Carrefour在法语中的意思是十字路口，眼下，杜哲睿需要在这个十字路做出选择。
（来源：物流管理 记者丁磊）
