在看到一些零售公司欣欣向荣的同时，也应看到一些公司正在遭遇滑铁卢，他们向日渐衰落滑去。这些止不住的衰落，在落入谷底之前，其实早就露出了蛛丝马迹。这些细枝末节的暴露，足以令人警醒。
业绩的好坏最终要体现成报表上的数字。但当下经营中的问题有一定的缓冲期和滞后期，不会立即影响数据，长久不去改正，势必让报表“好看”。
01
外部的征兆
零售公司的下坡路想掩盖都难，因为零售商每天都要面对顾客，他们的一举一动都逃不过顾客的眼睛。
消费者眼睛看到的零售商“滑坡”之势，可以“以点带面”：
1、店堂运营混乱
上周去一家大卖场，看到的景象颇加落败。停车场里灯光昏暗，到处堆着废弃不用的物品，就连一旁的朋友也看不过去，问：难道没有人整理打扫吗？
而相较刚去不久的宜家，则是另一翻情形：停车场硕大、整洁、宽敞，处处体现着管理的良好有序。
店堂的清洁应是零售商的基本管理功课，有些零售商竟连“基本”都做不到了，可能的原因有：
一是整体管理失衡，急功近利，只注重报表数字，不注重管理现场。零售商从上至下只强调业绩，却忽视了业绩的基础是管理。良好的基础管理像是地基，地基打好了才能盖起高楼。如果连基础管理都做不好的零售商，可以想见的未来，不会太光明。
二是过度减员，没有人支持后勤服务。按照重要性分配，销售现场显然更重要，像保洁、停车场管理这样的岗位本着能减就减能裁就裁的原则，大量减少人员，人员的减少影响到了工作质量。
消费者只看到了店堂不整洁，不整洁是表象，就像是人的皮肤，良好的皮肤状态肯定与顺和的肌体相统一，皮肤差肯定是身体内部出现了不协调，而店堂状况堪忧的背后也是管理出现了偏颇。
2、买不到想买的商品
如果这只是个别消费者的问题，则可忽略，但当大部分消费者有这样的疑问，就需要零售商警惕。商品是零售商的灵魂，失去灵魂的零售商还谈什么活力与发展。
消费者买不到想要的商品，根本原因在应于零售商的采购策略出现了偏差：
一是采购原则不是以消费者需求为基本，而是以毛利、利润等为标准，在架销售的商品都是通过“高毛利”检测的产品，说到底是急功近利的思想在作祟。
二是没有统一的指导与检查考核，采购商品全凭个人喜好，而不以公司整体的经营策略为根本，采购失去“向心力”，最终上架的商品像一盘散沙，只体现个人意志，全然看不出公司的商品发展规划。
三是商品管理混乱，空货商品不能及时补货，全用在架销售商品替代排面，如果管理者不及时跟进，久而久之，消费者想买而买不到的商品就越来越多。
四是库存管理失衡和订货管理出现漏洞，非畅销商品占用大量货架和大量的资金、资源，商品管理进入恶性循环，进而影响了商品的正常周转。
大多消费者买不到想买的商品，不管是以上哪个原因，都会令零售商惊出一身冷汗。
3、服务人员势气低落
消费者是敏感的，受到礼遇，他们念念不忘，受到待慢，他们耿耿于怀。尤其是一线员工，在销售现场的表现从某一方面代表了零售商的管理水平与经营水平。消费者只看到了员工在售卖现场表现欠佳，这欠佳背后隐藏了诸多不佳：
领导力大师约翰.H.曾格曾提出一个著名因果律：领导者-员工-顾客-公司利润，可看出，领导者影响了员工，员工影响了顾客，顾客决定着公司利润，最终，领导者是决定公司利润的源头。员工的表现欠佳，直接受领导者的影响。所以，当看到欠佳的员工还要想到后面管理欠佳的管理者。
同时，如果零售商没有给员工获得感和归属感，员工就不把工作当一回事，工作懈怠，自然会冒犯消费者。零售商不能创造一个良好的机制，让员工的劳动量与收入待遇挂钩、让员工的日常工作表现与晋级升职挂钩，员工自然没有积极性。因此当看到表现欠佳的一线员工还要想到没有创造合理分配机制和竞争机制的零售商。
02
内部的征兆
在外面看零售商，总归是“隔靴骚痒”。内部的征兆才最为痛切，也最令人警醒，在零售公司的内部，那些“不痛快、不如意”早就如影随形令人烦恼不断。
1、开始强调考勤
白岩松曾在一书本里讲到他发现的“白氏理论”：一个单位到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。他举了《东方时空》的例子，最开始的时候没人强调工作纪律，但大家都加班完成工作，等到后来强调打卡，影响力就开始变弱了。
一位朋友也讲过他的经历。在开业筹备的阶段，他和同事几乎没有节假日，都自愿加班，为了开业，更是几天不回家，公司后来没给补偿，也没想到要补偿。经过辉煌之后，公司开始和员工“斤斤计较”，请假半天要么算事假、要么算年休，但加班却从不提补休或支付费用，因事晚到也要经过层层签字才能过关。员工也开始回报计较，到了下班时间，都如出了笼的鸟儿，迅速离开，再也没人自愿加班。公司业绩正在不断下滑。
强调考勤、维护正常的工作秩序，这似乎没有错误，问题在于拿出大量的精力转向管理考勤，只想到把人受限在某个范围内，却不想调动员工的积极性，提高工作效率。管理重心的偏移，说明管理者已找不到管理的重点。
2、组织架构开始混乱
在零售商内部，每个部门都有专属的职责范围，专事有专干。为了超近路解决问题，从管理者开始模糊部门职责界限，一项有专属的工作变成了几个部门交叉负责。比如运营的工作，商品管理部也开始指手画脚，这让职责不清、互相推诿。如果在总部发生职责混乱，门店要被多个部门同时指挥，最后晕头转向，没了方向。
3、由制度约束变成人为约束
成熟的零售公司都有成体系的流程制度，流程制度指导公司上下按一定的规则处理事务，避免杂乱无章。当在公司内部出现置制度流程于不顾、以有话语权的个人意志为转移、随意更改规章流程的时候，表明公司的管理根基正在松动。如果从上至下都在挑战流程制度，就像一座大楼失去地基的支撑。
4、会议增多，能解决问题的会议不多
大事小事都要拿到会议上解决，看似强调沟通与执行，当开了热烈且热闹的会议之后，才发现问题依然是问题，根本没有找到落地方案。
一家咨询公司在多年前给一家零售商指导商品管理，当时就指出了存在的问题并给出了解决方案。为此还专门以一家门店为例进行了商品规范管理的示范。两年过去，这家咨询公司回访时发现，后续的工作根本没有开展，问其原因，对方答为布置这项工作开了许多会议，但后面的工作不了了知。两年时间都没有做出像样的商品管理规范。
会议增多，不光消耗人的体力与精力，还在消磨人的斗志，最后人员被拖得精疲力尽，但问题仍是问题。
5、有口碑的同事不断离职
一些做得好、有上进心、工作有创新力的员工开始渐渐离职，这足以引起零售公司的重视，这些员工的离职一方面说明行业竞争的激烈，另一方面也表明公司正失去吸引力，才让这些员工决然离开。正在失去“好员工”的公司，其实也正是公司走下坡路的时候。
“千里之堤毁于蚁穴”，外面看是一座庞然大物的轰然倒塌，其实里面早已千疮百孔。这些外部与内部的征兆就像是大堤里的蚁穴，要么早早防治、修堤建坝，要么视而不见、坐等塌陷。
