作为融资能力最像国企的民企，龙湖集团上半年业绩看起来仍旧是“三好学生”的模样。
在业绩之外，过去这一年半载，龙湖在人事、项目品质、管理构架等方面同样倍受市场关注，部分疑惑有待管理层解答。
8月21日，龙湖集团于香港举行中期业绩发布会，如往常一样，董事长吴亚军携CFO赵轶及CEO邵明晓一同出现在主席台上。
不同的是，台下坐着执行董事、原掌管人力资源的李朝江，以及集团运营总苏西振，虽然他们并未发言，但与这场业绩会的关注点密切相关。
“不会单独为住宅业务加杠杆、扩规模”
上半年，行业前二十强基本上维持着40%以上的增速，龙湖是个例外。去年销售加速之后的龙湖，上半年合同销售971亿元，同比仅增长4.8%。
邵明晓回应称，龙湖一直坚持有质量的增长以及四大主航道均衡发展，C1业务即住宅销售，目标是保持前十左右，公司不会为单独为了C1业务而加杠杆、扩规模，更重要的是保持低融资成本、低负债率。
对于全年2000亿的销售目标，邵明晓称，达成目标是没有任何悬念的。据悉，龙湖之所以今年同期销售增长较缓，一方面是由于去年销售整体上前置，而今年的项目主要在下半年推盘，下半年货源达到2000亿元。
“当前市场还是非常好的，主要是拿证比较难。”邵明晓表示。
业绩公告显示，龙湖集团的净负债率54.6%，同比下降近两个百分点，但比年初的48%有所上涨。邵明晓解释道，龙湖通常情况下全年负债率维持在50%-60%，半年在60%-70%，但实际情况还是会比这样的预期要更低。
新增土地储备方面，上半年龙湖新增土地储备1298万平方米，其中权益达898万平方米，同比涨幅达四成，均价为4849元/平方米，权益土地金为435亿元，增幅为13.6%。值得一提的是，龙湖上半年新增土地均价相比去年有近1千/平方米的下降。
同时，截止到6月底，龙湖土储合计6363万平方米，权益面积为4552万平方米，平均每平方米土地成本5142元。而龙湖上半年销售单价15435元/平方米，大概3倍关系。
赵轶回应观点地产新媒体称，售价对地价的覆盖大约三倍的情况是比较安全的，未来项目的盈利仍旧能够得到保障。龙湖最近一两年毛利将维持在30%以上，中长期会保持在25%-30%。
在去杠杆之下，龙湖未来是否会降低土地投资？邵明晓称，龙湖的负债结构健康，现金流充实，尽管市场不太好，但龙湖的融资情况还不错。龙湖近期发出的两笔债券成本均低于5%。
盈利能力上，龙湖上半年归属股东溢利为54.3亿元，核心溢利37.3亿元，同比有31.4%的增幅，毛利率亦高达37.1%。核心税后利润率达17.7%，但权益后利润利为13.8%，比去年同期的15.3%有些许下跌，主要是受费用、税金变动及合营与联营企业业绩影响所政。
要消灭“老中医式”决策
业绩会上，龙湖正在推进的组织管理构架变革也备受关注，即从去年开始试点的“平台+端”策略，以技术平台为支撑，各业务平台为各端（即地区公司）提供支持。
吴亚军解释称，龙湖“平台+端”适应了管理升级的需要，其意义在于将前线的指挥中心及专业支持中心放到前端，直接赋能一线，而不需要像金字塔一样层层叠加。
其次，与大部分大型房企常见的架构不同，龙湖在集团之下并未设有区域公司，而是直接对接地区公司。吴亚军认为，由于上述管理系统的存在，龙湖不需要设置中间层级，可以更为灵活地进行指挥。
“可能这个会让有些人不适应，觉得权限在减少，但是我们只要是决策里的黑盒子之类的，我们都要给它消灭掉。老师傅中医把脉式的决策，在我们内部是慢慢要消灭掉的，我们更愿意相信系统，相信系统知识积累，而不是相信老中医。”吴亚军间接回应了市场上的传言。
龙湖的管理构架变革被外界传为去年至今部分高管离职的原因之一，但吴亚军对于人事流动比较坦然。
吴亚军称，行业是一潭活水，没有办法阻挡（被挖角），龙湖更关注的是更优秀的员工是否被放到该放的位置上。
邵明晓总结称，龙湖的构架发展至今已非常体系化，战略化。网格化的决策方式决定了龙湖不会将决策简单地授权给某个人。
“吴总说过一句话，在龙湖里面没有英雄，这也是我们一直追逐的境界，即让这个公司变成高效的，战略性的有机体，一线员工有足够的决策能力，真正服务好，做好的产品。”
以下为龙湖集团2018年中期业绩发布会现场答问实录：
关于集团战略
现场提问：公司改名成龙湖集团，是否意味着未来地产开发销售占整体收入会下降，公司还会不会发展其它业务？
吴亚军：从龙湖地产更名为龙湖集团，是因为我们把主航道业务定义成了C1地产开发、C2商业运营、C3长租公寓、C4智慧服务，甚至未来还可能有点心业务试验成熟后，成长为新的主航道业务。但是无论是哪部分业务，仍然是围绕空间建造和运营，以及空间里人的经济生活活动展开的。
我们是围绕空间产生业务的，只要与此相关都可能纳进来作为一个新的主航道业务。所有业务底层是龙湖自己的一套运营体系和数据平台，如果没这个基础，我们往上随便做加法可能只会变成累赘，而不会变成盈利，所以我们也会审慎。
现场提问：我们知道龙湖跟其他房地产企业不一样，没有区域层级，有员工抱怨效率低下。了解到龙湖正进行平台+端的管理模式探索，导致一些人员流失现象。此外今年上半年也出现高管流失。请问在公司管理结构，以及如何留住高管方面有什么想法？
吴亚军：不设区域，探索平台和端，以及高管流失，是单独的三件事。
第一，为什么要做平台和端。我们发现公司发展并非只能加层级、把组织的金字塔垒得更高的方式来做，而是通过一套指挥系统，直接赋能到一线员工，让他们更多得到支持。让指挥决策更靠前端，把专业支持放到前端，这就是平台和端的意义。这不是靠某个领导特别民主，授权一线，而是需要指挥系统本身自带知识、权限、流程、模板，直接赋能给前线。当遇到问题时，前线直接呼叫，后台马上支持，这是管理升级的需要。
第二，要不要设区域层级，别的企业需要，未必我们需要。由于龙湖有一套强大的系统，反而可以在更加灵活的组织形式上进行设定，减少层级来做指挥。这可能会让有些人不适应，会让有些人觉得权限在减少，但只要是黑盒子式、老中医式的决策方式，我们都要慢慢消灭掉，我们更愿意相信系统的知识积累。
第三，关于高管的离职，这在每个公司都是正常现象。一个好的公司，不光是产出经济效益，还能产出人才，成为行业挖角的对象，我很开心。好的员工在公司释放出能量，同时变成市场上更有价值的人才，这是一个无法阻挡的必然结果，但是我们也有一套方法来保留这些优秀的员工。另一方面，我们更加看重更优秀的员工是否被放到了该放的位置上。从目前来看，龙湖不管是地区公司的运营，销售去化速度，投资拿地的质量，资金的使用效率，较过去都是大幅提高的。所以在这件事上，我们是非常安心的。
现场提问：吴总和邵总怎么分配时间和精力？
吴亚军：领导层的时间是公司最宝贵的资源，我们会投放在自己最关注的事情上。什么关系到战略，我和邵总的时间就在哪里。目前四大主航道业务属于传统业务和打法的部分，都不用我和邵总太关注。我们花时间比较多的是组织的变革、新业务颠覆性变化成长的部分。我们在制定战略的时候要花大量的时间一起研究，不是简单的理解为直接授权给某一个人。
邵明晓：龙湖走到现在，是非常体系化、战略化的一个组织架构，管理方式是网格化沟通、网格化决策，无论是重要的人事决定还是战略决策，都是由核心高管团队集体来完成的。吴总说过一句话，在龙湖没有英雄，这也是我们一直追求的境界，让公司变成一个高效的、战略性的有机体，让一线员工有足够决策能力，真正地去服务好客户。龙湖还有一条原则叫做“端到端”，也就是一个人盯一个事情就把它盯到底、盯出结果，这是我们多年来形成的一套体系。
关于地产开发
现场提问：龙湖上半年签约额同比去年增长幅度有所减缓，主要原因是什么？
邵明晓：龙湖追求平稳增长，今年全年销售2000亿没有悬念。全年供货3000亿，去年未去化500多亿，新一期开发的有1000亿，还有1500亿是全新项目，大量推盘会在下半年。
现在市场非常好，但拿证比较困难。今年销售会按既定目标去完成，之所以同比上涨较慢，一是因为今年上半年供货不多，主要在下半年。二是去年下半年去化率很高，留存到今年未去化的只有500亿。另外去年我们把大量下半年的货排到上半年销售，所以上半年签约很快，有节奏问题。今年2000亿的销售额相比去年是接近30%的增长，未来也会按照这样的速度走。
现场提问：下半年买地会不会慢一点，或者买少一点？
邵明晓：我们坚持控制好负债率，另外还要看买地时机，比如去年长三角最热时，我们主要买了些天街项目，而没去碰高价住宅地块。今年一季度有机会，我们就买了些土地。可能三四季度还会有好机会，例如最近我们在南京底价拿地，在珠海也是接近底价拿地。
从负债率和现金流来看，我们比较从容，尽管整体融资环境不太理想，但是龙湖的融资环境不错。我们最近国内发了两笔债，其实能在国内发债就很不错了，我们还发了不到5%的成本。
在买地的结构上，我们平均每年销售回款的10%作为上限来用于投资性物业，在内部也制度化了，既不会一下子突然停止买地，也不会特别激进，有好的机会就买一点，保持公司稳健增长。
关于长租公寓
现场提问：龙湖冠寓整体出租率76.2%，目前盈利情况如何？
邵明晓：龙湖冠寓目标出租率88-90%，成熟期35%左右毛利率，12-15%净利率。现在冠寓在投入阶段，从2016年下半年开始拓展，一年多来发展速度很快，但我们挑选物业非常谨慎。目前已开业房源20%是重资产，80%是轻中资产，即龙湖租过来再租这种模式。但是我们强调p&l，单方收益模型是赚钱的。
现场提问：长租公寓今年上半年累计开业2万间，到年底累计开业房间目标是6.5万间。这个距离挺大，接下来怎么样完成它？
我们去年开业15000间，今年还要再开出50000间。这50000间的拓店都已完成。今年拿的很多新项目，要经过几个月装修和筹备，开业落到下半年，全年累计开到65000间没问题。
