8月24日，王府井发布2018年中业绩公告，披露净利润上涨145.52%。其中奥特莱斯（相关干货）业态营收17亿元，同比增长8.44%。诚然，王府井塞特奥莱已经成为单体年收5亿元以上的头部品牌，被总部定义为新生力量。然而，从业态来看，奥特莱斯逐渐进入整合期，“二八原则”尽显。
2015年，据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国奥特莱斯开发与运营模式深度调研与投资战略规划分析报告》显示，我国奥特莱斯项目总数量早已超过500家。但在三年后，一份由中国奥莱会发布的《2018中国奥特莱斯行业普查报告》却表明，国内处于营业状态的奥特莱斯项目共计225家，缩水超50%。
一面是总量收缩，另一面则是奥特莱斯营收差异拉大，头部连锁品牌日渐主导市场。据了解，以单体营收排名靠前的80家奥特莱斯中，年业绩超过5亿元的品牌不到60%。其中有62家为连锁奥特莱斯品牌，占比高达78%。
《第三只眼看零售》了解到，目前体量规模排名前四的奥莱品牌为百联、砂之船（相关干货）、王府井塞特和佛罗伦萨小镇。它们分别有6家、5家、3家、3家门店挤入“5亿元俱乐部”。可以说，在奥特莱斯业态中，20%的品牌占据着80%以上的营收规模，余下品牌则需要在剩余市场中为生存而战。
这让不少品牌将转型升级提上日程，此前被业界称为“五星级下水道”的奥特莱斯业态，不再将名品低价视作唯一竞争力。它们或是通过业态创新、招商重组等精细化运作寻求客流增长，或是借助资本运作、线上拓展等方式谋求整体增长。
例如砂之船提出“1+N”模式，将奥特莱斯与超级儿童馆、超级运动馆、超级乐园、超级农庄等健康、娱乐、文化等元素相结合，目前是国内在营项目数量最多的连锁奥莱品牌。而首创钜大则通过自建、合作、小股操盘和管理输出等模式，计划成为中国最大的奥特莱斯综合营运商。
“奥莱在中国会像百货、购物中心一样发展壮大，但也会在市场竞争激烈的情况下进行资产组合。尤其是大型专业化的连锁奥特莱斯企业可能会进行兼并重组。”王府井奥莱公司常务副总经理乔宇曾公开表示。
区域前20营收差10倍
连锁品牌成“种子选手”
奥特莱斯的体量规模及业态特性，决定了它在单个城市内的门店数量不会过多。随着北上广等一线城市被王府井、百联、首创矩大、燕莎等奥特莱斯品牌瓜分殆尽，全国27个省会城市也在2018年全面落子奥特莱斯业态。一些奥特莱斯品牌开始向三四线市场下沉，但从营收效果来看，受培育期、营运水平以及资源背书等影响，奥特莱斯的“贫富差距”日渐明显。
以华北、华东、西南、华中、东北、华南、西北为区域范围筛选，奥特莱斯营收差异逐渐拉大。
其一体现在中东部地区明显高于西南区域，例如华北区排名第一的天津佛罗伦塞小镇2017营收38亿元，而西北区“老大’王府井塞特奥莱临潼店营收则为8亿元。同时，华北区前三强全年整体销售额为102亿元，是西北区前三名奥特莱斯营收总量的6倍。
其二体现在单个区域中奥特莱斯营收不均，龙头品牌聚拢大量客流，出现头部效应。据数据显示，西南、华东、东北、西北等区域中，位列前20名的奥特莱斯主要集中在成都、重庆、杭州、南京、沈阳、西安以及长沙等省会城市或二线城市。其中地区前20名门店业绩差距高达10倍。
综合头部企业来看，能在奥特莱斯业态中占据一席之地的品牌，基本都满足了先发优势、规模优势以及运营能力等要素，而连锁品牌则成为兼具上述能力的“种子选手”，相比较区域品牌来说，更加擅长持久战。
《第三只眼看零售》了解到，当下的奥特莱斯头部品牌，大多在2002年至2012年间落子。以上海青浦百联奥特莱斯为例，Coach品牌门店初开业时店外排队可达20多米。一位曾操盘过百联奥特莱斯项目的业内人士告诉《第三只眼看零售》，原因主要是布局较早，且具有零售集团优势。
首先，百联能在2004年时以绝对低于此后水平的地价拿下项目用地，这也就为青浦奥特莱斯提高盈利水平打下基础。其次则是百联借助百联集团的品牌渠道优势获得了丰富货源。
“百联奥特莱斯除了与数百个国内知名品牌合作成立战略联盟，还拥有数十个国际一二线品牌的国内总代理权和区域代理权。在百联奥特莱斯中，工厂直营店占品牌总量比重超过70%，确保了低成本采购。”该高管表示。
但随着奥特莱斯被业界视为全新增长点，不少商业地产运营者纷纷发力奥特莱斯，使得该业态在全国范围内数量剧增，到2015年前后，便已突破500家。这使得原本就被电商等渠道分流的中高端客群，再度被瓜分，奥特莱斯业态进入第一轮洗牌。
据商产网商业地产研究院统计调查发现，2010年至2015年间，关停、倒闭的奥特莱斯有60余家，且生命周期普遍较短，除了少数几个品牌能维持5到6年，其余项目存活期在数月至一两年不等。
在此背景下，一些具备规模优势的连锁项目逐渐在洗牌中站稳脚跟，获得正向增长。例如王府井2017年年报显示，其奥特莱斯项目营收33.27亿元，同比增长41.23%。砂之船2018年上半年盈利1567.43万元，同比增长53.1%。
而入局奥特莱斯较晚的首创钜大从开出第一家店时，便定下了“先有规模、效益并举”的战略。据其官方表示，其“5年20城”计划，已经推动了北京昆山、湖州、万宁等地项目开业，武汉、杭州富阳、西安、郑州、长沙、南昌等项目均在在建设筹备中。
“从北京燕莎和上海青浦奥特莱斯就能看出，它们都是各自依托所在的燕莎集团和百联集团的强势资源做支撑，从而在品牌招商上占据竞争力。而且，奥特莱斯项目只有在具备成功零售经验的大型集团直接统一管理下，才有可能最大程度保证后续经营的稳定性和货品品质，同时充分享有原有零售品牌在区域市场中的正面影响力。”原北京华联一位高管分析称。
突破山寨国外模式
“奥莱+N”成差异化增长点
“我认为国外的奥莱更纯粹，基本以商品销售为主。但随着奥莱在中国的发展，它已经形成了不仅是购物，而是休闲体验的生活方式。现在我们希望把奥特莱斯的消费模式，打造成消费者心目中可能是购物、观光、体验、社交的综合场所。”乔宇说。
这从侧面透露出一个信号，国内主流奥特莱斯正在突破“名品折扣”的单一卖点，而是趋向“购物中心化”和“文旅化”。
一方面，“名品折扣”对于商品货源及企业议价能力的要求更高，尤其是受到跨境电商及代购等新兴购物渠道冲击，奥特莱斯在商品换新、品牌首发以及折扣力度上竞争力不强。
据RET睿意德调研报告显示，传统奥特莱斯客群以目的性消费为主，零售业态配比高达91.1%，远高于其他类型购物中心配比。其中奢侈品牌占比高、覆盖全层次消费、品类齐全是奥特莱斯取胜的关键。
以整体营收排名前十的奥特莱斯项目为例，其奢侈品品牌数量平均占比12.25以上。其中上海百联奥特莱斯广场的奢侈品牌占比可达17%以上，品牌单店年均营收3000-5000万元，全年营业收入可达销售总额的40%以上，对业态整体具有拉动作用。
例如佛罗伦萨小镇奥特莱斯具有海外专业奥特莱斯背景，由意大利RDM 集团管理运营。集团创建了包括Calvin Klein、Guess 及Jean Paul Gaultier 在内的多个重要全球品牌，且与多家主要意大利品牌保持密切合作关系，为奥特莱斯业务提供了有力支持。
但是，国内大部分奥特莱斯运营商难以和一线品牌商合作。“当前一些奥特莱斯的运营主体属于地产开发商，它们本身没有品牌资源，大多是打着奥特莱斯的旗号卖店铺。但国际一线品牌大多是百年品牌，不会仅仅受利益驱动，就将品牌授权给完全没有商业运营经验的地产商。而一些新兴品牌，如果没有通过一线商圈旗舰店打出知名度和积累用户受众群体，开在奥特莱斯中也会沦为鸡肋。”有零售高管分析称。
另一方面，单纯的零售业态，难以长期吸引大批量客群前往远离城市中心的奥特莱斯项目。例如开在上海松江的Foxtown，距离上海市中心65公里，距杭州100多公里，成为其营收困难的重要原因。
为此，类似于砂之船、爱琴海奥特莱斯这样的品牌，开始通过增加文旅项目或体验业态，自建商圈，从而提升来客数。《第三只眼看零售》了解到，常州爱琴海购物公园奥特莱斯即将名品折扣包含在八大卖点之一，突出健身俱乐部、青少年马术俱乐部、电影世界、雪之乐园、KTV、光的空间（书店）、大玩家（室内游乐场）等体验式业态中。
而世纪金源奥特莱斯广场的另一个标签即是旅游，它一方面主打意式小镇模式的奥特莱斯，另一方面也开发建设了国家AAAA级旅游景区——贵安新天地休闲旅游度假区。据了解，目前奥特莱斯+文旅的创新模式已经大提上形成主题游乐园、景点依傍、微旅游、奥莱公园四种类型，差异化特色凸显。
“奥莱在中国起码还有十年的黄金期。但随着大家认知加深后，对市场的抢占也会越来越激烈。像国内已经形成连锁化经营的百联，砂之船，杉杉等企业，大家都会在一个城市碰到。“砂之船集团副总裁郑远来曾表示，“如果你们还以老观念去运作品牌，你还怎么去赚钱？”
