台湾高雄E大乐园，开园仅八年，却凭借广泛学习的精神与后发优势，超越开业三四十年的景区老前辈们，成为台湾旅游业二次消费的又一标杆。而秘诀就是建立了独立的商品开发团队。
除此之外，其他的乐园都没有自己的开发团队，但当中有几家客流量以及运营状态还不错的园区也拥有极具特色的商品，比如有一家以樱花祭为主的文化村，偏向于景区类；也有以动物为主的园区，如六福村，并且在后期扩建了一个水乐园，这也与现在大陆地区常见的一些中、大型公园的形态比较相似。
而比较可惜的点在于IP，这几家公园的自身运营状况还不错，但却并未拥有自己的开发团队。起初，他们花钱请人创作了一些IP形象，二三十年前的IP用色、图像都不成熟，没有审图能力。之后他们与联营商尝试以IP转化成商品但成效与销况有限。以他们的运营条件本可以达到一个更好的状况，却可惜在一开始就忽视和放弃了二次消费研发这部分的投入，所以导致现在的先天不足后天失调的状况。
总结历史上的成功与失败并从中借鉴，而今天台湾的成功经验就是尽早确立商品开发团队。所以新介入乐园行业的E大才会从一开始就很笃定的去启动一个自己的开发团队并进行投入，包括这方面的人才等等。虽然要花精力培养商品开发人员，但几十年后取得的成绩和呈现的态势跟其他乐园会完全不同。
一消艰难，二消帮忙分担压力
其实海洋世界地处于东部，由于地区交通问题导致其乐园客流量比较差，但还好依靠二消的支撑，其运营状况仍然保持健康。也就是说，当乐园由于一些无法掌控的条件造成运营状况比较艰难时，其实二消，尤其商店购物这一块，是可以帮助分担很多压力的。
而对于其他本身一消的营运状态还不错的乐园，这就是一个迷失。由于一销情况、状态还不错，许多的管理团队就会觉得或者是无法说服老板，一直以来二消的营销占比总营收不到10%是一个常态。但实事上并不是，国际品牌乐园的二消占比可以达到30-40%，甚至餐饮、商店购物加起来可以到接近50%这么高的一个占比。
而在E大和海洋世界则是证实了，拥有自营开发自有IP的商品团队情况下，其二消占比是可以达到40%+，而目前在其他乐园看来这的确是没有的。
投入自有IP商品开发，越早越好
或许我们可以说，如果能够越早的投入在自有IP的商品开发，以及系统性的规划和建设适合自己园区、自己品牌、自己IP的系列，那么在后来的5年、10年、20年，事实上我们可以得到的成绩在台湾得到了印证，是不一样的！当然，园区、景区在运营过程当中，在3年、5年、10年、20年所要面对的问题和挑战也是不同的。
台湾大多数乐园在商店购物部分采取了代销和购销，但是其占比还是非常的少，并且营销状态一直也无法突破瓶颈。台湾旅游局也是看到了这个问题，并且希望能从其他角度对园区进行协助。然而冰冻三尺非一日之寒，要想解决这个问题则一定是要从头部，也就是IP来展开。可是毕竟企业已经经营一半了，若要从头再来，重新校正它的IP也同样困难重重。而这些正是我们这次开课的原因之一，对于那些新的景区或是正在寻求IP的景区，是有机会在一开始就把它做好、定位好的。
没有开发团队难以帮助、整合联营商
回到商品的研发，为什么对于乐园它如此重要？国际型品牌如迪士尼和环球影城的商品和餐饮全部自营，而从未像我们其他亚洲地区比如台湾和大陆有联营、外包、委外厂商等状况，国际品牌里是没有这种情形的。
这里我必须要说的是，有些非常优质的联营商或是外包商，他们其实在一开始的确很大程度的帮助了园区，可是我认为联营商是非常辛苦的，因为没有人来协助他，也没有园区的支援，他都是要单打独斗的，其实就是各做各的。
所谓各做各的，是因为如果联营商来到园区设点、设柜的话，他就是依靠自己的素养和自身拥有的资源，以及自己的团队。换言之，联营商在运用自己的开发资源帮助园区做开发。然而现在的园区对联营商帮助有多少呢？实事上园区只会将自己运营管理好，对于联营商则通常是任其自由发挥，而且不会将资源分给联营商。这是一个非常现实的问题，也是一个很残忍的现况。
园区负责管理联营商的团队最多是把几个现有的IP图样授权给他，而没有去真正跟他进行共享。这也是几十年来台湾在没有自主培养、开发而寻求联营的状况就是如此，但这并不能归咎于管理员，也不能怪联营商。而是在园区、景区的老板在最初完成定位时，就已经注定要经历的过程。
景区资源不同，商品经营不同
所以在今天，我们已经意识到迪士尼的二消占比可以达到总营收的50%+，并且也知道了他们是怎么做到的，但在台湾对于那些已经经营了三、四十年的园区而言，想要扭转现状和重新打造这个团队的难度非常高。因为让一个经营几十年的园区重新定义企业形象、IP角色等，确是需要很大的决心和一笔高昂的预算。
比如在台湾房产市场不景气的时候，公园作为企业老板所经营的事业之一，他自身并没有过多的精力能够放在协助园区做出这样大方向的改变。而对于现有的经理人，他们则是没有勇气提出大刀阔斧的变革。因此，即便知道问题的所在，但一直没有人能够提出并真正解决问题，这就是台湾的现状。
此外，台湾还经常面临气候的问题，比如台风、地震等与大陆很多地区比较不同的问题，而其实气候对园区的影响是非常大的。再回到大陆地区，为什么我们需要交叉不同的园区做公开培训，也是因为每个园区所面对的问题不一样，有的园区或许并不缺乏客流量，有的园区交通便利，有的气候占据优势而有的则处于劣势等等。所以，这也是为什么在提及商品开发时也要涉及到园区本身条件的原因，因为它会很大程度的影响园区所面临的具体问题。并且，国内品牌景区的规模其实比台湾更大，其自身的资源也更庞大。也正因如此，很多品牌园区的连锁建设在不同的地区、不同的条件下，包括自营与联营的状态也不尽相同。
从商品开发到营销的整体思维
因此，我们需要系统的、有逻辑的去思考以及执行一个从开发到营销的整体流程，这一点很重要。我之所以坚持的认为不能只讲商店运营和销售的原因在于，大陆的条件本身已经达到一定水准，相对较为欠缺的反而是开发的一个整体流程。因为每个园区所面临的是一个很长远的，且一定要被解决的问题，而我认为现在就有机会立即解决。不用像台湾一样，要砍掉几十年来重铸，那确实是一个很艰难的决定。
刚刚提到的海洋世界和E大是台湾地区目前在二消开发方面的佼佼者，同时根据台湾游乐园协会给出的排名，这两座乐园也是成绩最好的。此外，还有一两个更小型的公园，但经营状况也非常良好，例如溪头妖怪村，它的规模虽然不大，但麻雀虽小，五脏俱全。它则是一个非常小型，但成功的案例，我们在商品开发的课中也会进行更详细的讲解，包括溪头妖怪村的整个开发、经营都是由它的老板所带领的。
成功的溪头妖怪村
台湾的小景区以及小型乐园，事实上上它甚至称不上是乐园，更确切的说是一个小型态自然景观自营体，而这种小资本自营体非常多，它的规模虽然比不上乐园，但我们可以去试想一下，我们自己园区的二消就是类似这样的小资本产业，自己就是那个老板。那么，你要不要在景区做一些有差异性的、独特的产品开发？这个道理人人都懂，可是谁能真的落实呢？实事上，处在领薪水的白领阶段，你有时候会不敢去做这类尝试和决定。而与之相反，那些真正的小老板，他却可以，并且也证实了他可以进行的很成功，包括还可以与当地特色有机的结合。
迪士尼教不会，我们是东方人
这些是国际品牌，迪士尼和环球所无法教会我们的，因为这是东方人、亚洲国家所独有的一些特质，尤其是中国大陆和台湾的民族性特质。在其他一些国家中，他无法理解我们这种运营方法，包括一些很微妙的合作形态，比如什么叫联营商？别人不懂，可是我们自己明白，因为这是在一个阶段不得不进行的选择。如果不想投入太多资源，也不想投入太多资金，可是依旧能够让园区很容易的开始运营，这是一个公开的秘密。
同样，也会有人很高大上的说要在未来实现完全自营。其实这也不够务实，我个人认为在国内应该要有阶段性的进行，包括在台湾我也这样建议很多园区。我们必须将需要具备的一些条件、人才、状态等进行自我盘点，要充分掌握自己的现状，再去评定花费多少年实现完全自营。其实，在现阶段园区是可以实现与联营商很好的共处，而且其实联营商中也有非常努力、优秀的。
如何管理联营商
也就是说，如果你的手上没有很好的人才可以培养，也没有开发团队和开发计划，那么此时你就需要认真的去考虑如何让联营商升级，包括他的美学素养，他的开发产品等等。因为如果你的园区连这种筛选的能力都不具备的时候，其实园区自己应该好好想一想，究竟只是要让他（联营商）存在，还是要让他作为一个贡献度很高的存在以及品牌性的存在。
即便全部商店都交给联营，你自身也要具备很优质的判断能力，包括购销、与联营商拟定配合市场部年度营销计划，以及配合运营计划等，都是要互相搭配完成的。不会存在你做自己的事，完全不去理会联营商，而他就可以很健康、茁壮成长的情况。
这也是为什么“商品开发”的这个种子非常重要，我把它定义成园区商品的种子精英培训。正是因为他进可攻退可守。进可攻的意思在于，比如你今天要组建成立一个开发团队，要将自营进行升级，就必须要头脑清晰，然后这个种子精英可以帮你盘点自己的条件和现状，并且帮你制定未来开发阶段的整体计划以及如何执行。而退可守则是对于在今天以联营为重点的乐园，那么这个种子精英便可以帮助你很好的管理联营商，以及对联营商进行合理的评分。
景区需要自己的种子培训师
种子培训师对于运营商现在的状态、优劣势所在，以及彼此的能力、实力在哪里等等都了如指掌。那么，我们可能要用三、五年的时间让我们的联营商变得更优质或者是共同成长，又或是共同开发、释放一些更好的园区资源，从而协助联营商与我们自身达到一个平衡的成长点。
