这是一家以百货命名，却做着超市生意的公司；这也是一家没有APP，却做着全渠道业务的公司；这更是一家没有做自有品牌，商品差异度却高达40％的公司。这就是位于湖南衡阳的“香江百货”。
（一）门店：70％自有物业
香江百货起源于上世纪90年代中期，到本世纪初，突然停下了零售发展的脚步，转向房地产业务，从此，零售门店的发展停顿了整整十年。
2012年开始学习胖东来。经过最近几年的发展，香江百货的门店数达到了21家，销售额到2018年底达到近20亿。其中，8000平方米以上的大型超市有四家，700平方米以下的社区超市5家。现有店铺全部在主城区，两家店之间的车距15分钟到半小时。开车不到半个小时。店铺物业70％为自有，2018年已开店2家，另2家即将装修，全年开店4家，没有像同行那样制定“极速发展”的目标，开店慎之又慎。
（二）商品：从自营开始
香江百货的生鲜食品经营没有经历过转型期，他们从一开始就实施了自采自营的经营模式。我们注意到香江百货商品自营的许多特别之处：
（1）采购：坐商变行商。采购人员约占总部总人数1/3。在46名采购人员中，有30名是生鲜采购。但只有3人留守总部，其他27人常年在外。采购人员或在基地，或在食品展览会，甚至在各个机场考察各地的名特优农产品，完全改变了传统采购朝南坐的做派，成了真正的“行商”。
（2）激励：基本工资+奖励。香江百货的核心考核指标只有一个，即毛利额。门店和总部采购部门都以毛利额作为与奖金挂钩的唯一指标，一个季度考核一次，毛利额比计划每提高一个百分点，就能获得1000元-2000元的奖金。当然，如果采购商品品质不佳导致损耗扩大，采购人员也要承担相应的经济责任。
（3）组织：督与导分离。营运部负责业务指导，主要职责是告诉门店怎么改进，只导不督，外部有义务督导员。公司还成立了品质监控部（品控部），归总经理直接领导。品控部对门店的不定期监督巡查，每月不少于15次。
（4）营运：为了确保品管部的独立性与权威性，其收入不与任何门店或总部挂钩，品控部只负责检查与报告，门店如果对品控部的扣分项有异议，可以向营运部门申诉，最后由总经理裁决。品控人员必须具备良好的业务能力与强烈的责任心。有些公司学习这种组织模式，成立品控部，由大学生担任品控人员，结果是外行监管内行，毫无效果。
（5）自营：从一开始就实施。为了树立自己的差异化经营特色，香江百货从一开始就实施自营模式。生鲜食品几乎百分之百自营。如面包，四家大型卖场店铺内现场烘培，其他门店则高薪聘请烘培师在加工中心烘培以后配送至门店销售。如今，虽然还没有开发“自有品牌”，但通过向制造商直采与坚持自营，不向厂方收取进场费等等方式，加快了商品更新，实现了40％商品的差异化。
（6）价格：总部统一定价，门店价格统一。香江百货各类门店的价格都由总部统一制定，门店没有变价权，但门店可以决定“买送营销方案”，如“买一送一”“买A送B”“面包现吃”“免费试吃”等等。由于各个门店价格统一，顾客可以在A门店购买到B门店退货。香江百货虽然尚未开发APP，却已经打通了门店之间的服务链，实施了有价值的“全渠道营销”。
（7）试吃：营运部对免费试吃制定了细致的营运操作标准，并在门店配置了十多位专门从事免费试吃的推广人员。免费试吃极大地推动了商品销售。
（8）包装：定量包装出售生鲜食品是香江百货的一大亮点。消费者是需要被“教育”的，商家以“优质教育”消费者，消费者就能渐渐养成购买包装蔬菜与包装水果的习惯。反之则会失去消费者的信任。
商品定量包装销售，不仅能大大降低损耗，而且也有利于环境整洁，减少现场管理人员，一举多得，贵在诚信，贵在坚持，贵在品质。
（三）未来：让顾客体验精致的慢生活
香江百货总经理夏志秋说，2018年开了四家店，2019年开几家店，并没有具体的数据目标。关键要看合适的物业条件。他还说：
（1）最大的变化是消费者的变化，消费升级导致需求变化，所以，经营方式与商品结构也需要适时更新。过去我们主要做基地直接采购，如今以及今后要更加强调供应链管理。
（2）未来五年商品结构的最大变化是：保质期越短，储存要求越高的商品。所以，未来零售需要有更多的冷链设备投入。在香江百货总部的一万多平方米的“精彩生活广场店”，冷柜长度连接起来居然有百来米，这可以说是香江百货未来卖场的一种新探索。
（3）客群画像定位于：家庭年收入10万-15万，对生活品质有一定追求的30-50岁女性顾客。并围绕这些消费者适当扩大消费客群。有意识地给顾客分解，让顾客体会精致的慢生活。
（4）商品陈列要展示出来厚重的丰富度。这也是香江百货卖场营销的重要特色。夏总介绍说，我们不强调“动线”，让顾客在卖场自有购物。从卖场整体情况来看，分区域按主题展示与陈列特色显著。
（5）自有品牌与APP肯定要上，但要积聚能量，创造条件。
香江百货给我们三点启示：
（1）做零售，确定了方向以后就要持之以恒。夏总说，为了推南北货的包装化销售，第一年顾客流失了20％。如今消费者已经接受了包装蔬菜，包装水果的销售量也在不断提升。
（2）要认清消费变化趋势，并且要结合当地消费特征。夏总认为，较大的店铺以2000平方米为好，社区店则是600平方米的客单价更高，业绩更好。但这是衡阳的情况，不一定适合各地。
（3）零售组织与管理机制需要创新。有什么样的考核与管理机制，就会有什么样的员工与管理者。思路决定结果，复杂的事情简单做，这是零售管理的基本原则。
一起参加本次活动的联商网会员单位九江联盛刘辉补充说：夏总特别强调供应链上移和与保持比竞争对手更优的供应链资源。注意与竞争对手的供应链差异化，只有保持了供应链差异化，才能保证毛利和商品的差异化。
例如蔬果不在衡阳本地供应商处采购，除非是基地生产。蔬果强调品质，部分产品的分级和包装在基地出货前就完成，达到降低损耗，保证品质的要求
