从1886年诞生至今，可口可乐公司已拥有超过500个饮料品牌、4100多种不同口味的饮料，其中包括21个销售额10亿美元以上的品牌，并在中国市场提供了其中的17个品牌60多种饮料。
官方数据显示，可口可乐旗下产品分为四大类，分别是含汽饮料、即饮果汁和果汁饮料、不含汽饮料以及即饮茶和即饮咖啡，这些产品约占全球无酒精即饮饮料销售总额的1/4。
这个“超级饮品公司”，正在把自己变得越来越大。2018年8月31日，可口可乐宣布以51亿美元收购咖啡连锁品牌Costa，后者为世界第二大咖啡连锁店，拥有近4000家门店，以及遍布欧洲、亚太、中东和非洲的咖啡零售、自贩机、家用咖啡业务、和咖啡烘焙业务。此举将为可口可乐带来现有咖啡业务的扩容，以及关于咖啡供应链的许多专业知识。
记者注意到，这也是不到一个月的时间内，可口可乐的第三次出手。据媒体报道，可口可乐于8月中旬入股NBA球星科比投资的运动饮料品牌BodyArmor。有数据称，BodyArmor目前占全美运动饮料市场份额6%，仅次于百事旗下的佳得乐以及可口可乐旗下水动力。
此外，被收购的还有美国市场上历史最悠久的碳酸饮料品牌之一——Moxie（莫克西），这个诞生于1876年的碳酸饮料品牌还曾被指定为美国缅因州的官方软饮料。可口可乐方面称，“此次收购将带给莫克西更多发展资源，帮助他们争取新一代的饮料消费者。”
随着碳酸饮料在全球范围内的销售疲软，通过收购来拓展多元化产品线，扩大市场占有率，业界习惯称之为可口可乐的“去碳酸化”运动。但事实上，恐怕这家132年历史的老牌企业正在保守和革新之间陷入焦虑。
失败的“革新运动"
1985年，是可口可乐公司历史上浓重一笔。这一年，可口可乐时任CEO郭思达在结合了大量市场调研数据的基础上，认为当前市场消费者对可口可乐的喜爱度在下降，并决心在可口可乐即将迎来百年诞辰之际，推出新配方的可口可乐。新可口可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少，在随后的口味测试中稳赢可口可乐和百事可乐。
经过缜密的准备，4月19日，面对在场的700多名记者，郭思达宣布可口可乐将要改变口味。这个消息在接下来的24个小时内触及了多达81%的美国人，并引来了多达1.5亿人次的新品试用记录——大多都是赞誉。
但人们对新可口可乐的热情很快就过去了，取而代之的是铺天盖地的投诉信和投诉电话。两个月的时间过去，人们对于可口可乐改弦更张的怒火不减反增，到6月份，每天8000个投诉电话和40000封投诉信淹没了整个公司。
在销量骤减和品牌形象几乎崩塌的压力下，郭思达终于在7月宣布恢复传统配方的生产，并定名为经典可口可乐。
而无论是可口可乐的消费者还是公司自身，对于经典配方的坚持一直延续到了今天——尽管推出了健怡、零度以及不同口味的可乐，但在2017年8月推出“Coke Zero Sugar”来代替美国地区停产的零度可乐时，依然刻意强调了“Coke Zero Sugar 在包装和口味上会更接近原味的可口可乐”。
一方面，是对传统产品线革新的谨小慎微，另一方面，是不断萎缩的传统市场和加快迭代的竞争对手——在产品多样性方面，可口可乐公司的“死对头”百事似乎做得更为亮眼。通过合并、合资、收购等方式，百事在碳酸饮料之外不仅拥有纯果乐、都乐、佳得乐以及立顿等果汁、茶饮及功能性饮品品牌，旗下还拥有乐事、桂格等食品品牌。
一手“买”，一手“卖”
在维持主品牌特性的同时，兼顾市场对于非碳酸类饮品的需求，可口可乐在全球范围内开启了资本扩张的步伐。根据数据显示，1997-2016年间可口可乐对外投资了177家食品饮料公司，主要为功能饮料、果汁、茶、酸奶和咖啡等类别。
可口可乐通常以某个区域市场内的细分饮品龙头作为收购目标，但通常会面临竞争对手的争夺，以及反垄断部门的调查。其中最为中国消费者所熟知的，就是2008年可口可乐收购汇源一事。在宣布了以总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份后，却因没有通过反垄断审批，可口可乐收购汇源果汁的计划不能完成。
而成功被收购的品牌也没有并非高枕无忧——2018年初，可口可乐的中东和北非业务部门选出超过125个表现不佳的品类，至今已经下架其中的60％产品，并将在今年年底前将剩下的产品全部退市。
基于“什么都要试试”的路线，可口可乐还在2018年开始涉足酒类饮品业务，进入气泡酒“Chu-Hi”市场。这次在日本市场的小步试水，仍旧在全球范围内引起轩然大波。
尽管可口可乐公司宣称要成为一家“全品类饮料公司”，并强调其在含气饮料，果汁/乳品/植基饮料，茶饮料/咖啡和非酒精即饮饮料市场里都是全球领导者，但这种依靠资本优势，多线发展、快速试错的战略从另一个角度来看，与“广撒网，捞大鱼”并无差别。
追求产品多元化的同时，可口可乐公司也在不遗余力的让自己变得更“轻”。2016年起，可口可乐公司开始大力推进其全球范围内的特许经营改造，包括出售位于北美、中国、日本、欧洲、非洲的瓶装业务、工人及资产。
增长乏力的常态下，可口可乐寄希望于通过这一举动缩减成本，提高毛利润——正如它的对手百事可乐在2011年做的那样。但对于饮品企业来说，拥有罐装厂意味着能够更好地控制质量并触及消费群，更灵活的调整产品结构。从长远来看，剥离这部分业务可能会带来面对市场变化和下游零售渠道议价的潜在风险。
也有媒体观点提出，对于可口可乐来说，究竟是可乐原浆生意，还是它依赖（覆盖全球的）灌装厂-渠道-终端所形成的庞大体系更为宝贵？目前看来，他们选择甩掉后者，但长远来看影响还未可知，毕竟在可口可乐和百事可乐的历史上都出现过周期性的买入和卖出罐装业务，眼前的剥离也并不等于完全放弃。2017年可口可乐公司年报显示，尽管公司已经售出了大部分罐装公司，但可口可乐对于相关接收者仍有股权上的参与。
试图摆脱负面标签，可口可乐转型路并不好走
近年来，舆论对于可口可乐也是不甚友好，摄入碳酸饮品影响人体健康的言论就像一顶大帽子扣在可口可乐的头上，尽管在年轻人群体中，可口可乐以“肥宅快乐水”自居，但这种形象更多基于“宅”、“丧”文化下对于“愿受荼毒”心态的一种自嘲，实在称不上什么认可。
此外，可口可乐在开展全球业务的过程中，出现的一些对于其在水资源、废弃包装以及劳动力榨取方面的言论也时有出现，这使得可口可乐已经将“可持续发展”的相关内容挂在官网最明显的地方。
一面是产品业务线的更多样化和复杂，另一面是资产配置的全面轻量化，接连迎来新任CEO和业务线大变革的可口可乐似乎一头扎进了“催生出更多10亿美元品牌”的品牌狂欢中。
此前发布的2018年二季度财报显示，可口可乐第二季度实现营业收入89亿美元，净收益为23.2亿美元，营收同比下滑8%。或许等到收购来的品牌陆续进入成熟期之时，可口可乐将会迎来大丰收，可那会是几年后呢？
