天津万达商业广场地处天津最繁华的商业步行街--和平路金街的北端入口，由一组建筑群组成，包括五栋独立的建筑物，引进了包括沃尔玛、百盛、百安居等国际商业巨头，在天津的核心商圈万达商业广场已成为地标性商业地产项目。天津的和平路－滨江道在2000年改造之后已完全成为封闭的步行商业街，不论是商业建筑的密集程度、商业业态的丰富齐全、交通条件，还是历史的积淀、商业的辐射力，它都是当之无愧的天津的核心商圈，劝业场、滨江商厦、中原百货、百货大楼是这个核心商圈最有影响力的传统商业机构。从1905年和平路商业街形成，这条商业街已经有超过100年的历史，它记载着天津这座传统商业城市的兴衰沉浮，也记载着它的光荣与梦想。当天津的核心商圈，其地标商业项目是由来自外地的开发商投资建设且经营的时候，天津本地的开发商也罢、商业机构也罢、地方官员也罢、消费者也罢，该是一种什么心情呢？我们在中国的经济版图上，从曾经的中国北方工商业中心，从曾经的计划经济时代的三大直辖市，已经沦落到了怎样令人不齿的地步了呢！我们不赞成排外，我们欢迎大连万达到天津投资，但是我们天津人是否该反思一下自己呢？
选择核心商圈做地标性商业地产项目是万达在全国各地一致的策略。这种策略的好处是充分地借势，借了原有商圈的势。和平路－滨江道商圈由于多年的历史积淀，有着强大的聚客能力，福安大街的改造使和平路金街的交通条件大为改善，可以直通万达的交通线路超过20条，在这个基础上，万达把崭新的商业建筑设计理念、崭新的业态组合和消费模式、舒适的购物环境、超大型的停车场带入这个商圈，万达商业广场的出现，改变了原来这个商圈的生态链，成了原商圈中最具聚客能力的新的商业中心，对原商圈的人流实现了有效的分流，对原有的商业机构构成了一定的压力。
目前天津万达商业广场由五栋建筑组成，分别引入了沃尔玛、百盛、百安居、国美电器、万达国际影院等业态。其中，百安居和国美电器都是业态完全单一的专业店，百盛的一楼外店则分别租给了必胜客、天福茗茶、蜂星通讯、浦发自助银行、星巴克、豪尚豪牛排馆；A座的二、三层是沃尔玛，一楼的内店是宏牛鞋都，外店则分别租给了肯德基、大光明眼镜、哥弟、永真眼镜、W.PENG、KAPA、臣臣丝绸、客乐客、美国加州牛肉面大王、林太郎、中国移动、中国联通、光大通信、迪信通、大唐通信等客户；E座的二楼是万达国际影院以及来自新加坡的大食代美食广场，一楼的内店是来自哈尔滨的申格体育，外店则分别租给了标准眼镜、李宁运动服装、光明眼镜、世纪经典婚纱摄影、宝岛眼镜、NIKE、米盖尔、味好家、土大力、巴西烤肉等客户。
A座的沃尔玛购物广场，面积有15000平米，名字虽然是购物广场，但其业态属于超市业态，沃尔玛超市的口号是：天天低价！沃尔玛超市能够把低价做为主要竞争手段，来自于规模经济性导致的成本领先，主要体现在卖场规模和采购规模这两个环节。卖场规模大，可以使其在场地租金上占有优势，万达的订单式开发模式又使沃尔玛可以以比竞争对手低得多的价格得到理想的经营场地，以天津金街这样的黄金地段，沃尔玛的每平米日租金只有1块多；沃尔玛在全球有6000多家店，大规模采购使其可以面对供应商有强大的讨价还价能力，这些都构成沃尔玛价格竞争优势的基础。沃尔玛超市的商品属于日用消费品，单价低，购买频次高，吸引的是普通消费者，满足是一般消费者对日用消费品的需求。在美国，沃尔玛都是采取郊区建店的政策，因为美国人喜欢周末开车购物，在郊区建店地价便宜，可以兴建能同时停2000辆车的停车场，满足美国人开车购物停车便利的需要。照着这个思路，沃尔玛最初挺进中国的时候，早期就把店开在北京的郊区石景山那样的地方，中国人开车到郊区购物的场景并没有出现，沃尔玛开在石景山的山姆会员店始终半死不活，最后只有周边的大爷大妈来购物，沃尔玛为进入中国市场也交了学费。也许是有了这个教训，沃尔玛调整在中国的开店策略，开始把店建在市中心的闹市区，所以才有我们看到的这种把超市建在核心商圈的奇特景象。按道理，核心商圈寸土寸金，适合高附加值的业态业种，超市这种附加值有限的廉价业态，在核心商圈是无法生存下去的，事实上，没有一家中国本土品牌的超市能把店开进类似天津和平路－滨江道这样的核心商圈。沃尔玛能在中国的核心商圈站住脚，其自身的原因是采购成本、物流成本、配送成本低，外部的原因，是中国消费者的消费能力还非常有限，到核心商圈的很多消费者，大多仍然属于消费能力有限的中低端消费者。当然，万达出于战略考虑给与沃尔玛的超低租金价格也是沃尔玛能在核心商圈待下去的一个重要原因。沃尔玛对万达的价值，一是其世界500强第一名的号召力，另外就是沃尔玛对中低端人群的吸引力，对带动万达商业广场的人气有着不可估量的作用。万达也正是借助这一效果，实现了对一楼产权式商铺的迅速销售，捞回大批建设资金的。但万达最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合，沃尔玛固然人气很旺，但到沃尔玛购物的人群与高档时尚产品定位的人群根本不是同一群人，无法想象从沃尔玛买完廉价日用品的顾客提着大米、鸡蛋、猪肉逛万达时尚广场是怎样一种滑稽情景。所以万达时尚广场在支持了不到半年之后就倒闭了那实在是太正常不过，目前的宏牛鞋都，主打大众产品，与沃尔玛的消费人群有比较高的相关性，所以尽管宏牛鞋都的LOGO以俗不可耐而著称，但不妨碍它继续在这样一个寸土寸金的商圈活下去。
如果说，沃尔玛和宏牛鞋都这种低端消费业态组合还能借助金街的人气能够活得比较滋润的话，百盛的压力显然要大得多。百盛的定位是做高端百货，它的主要竞争对手是伊势丹和友谊商店这样的高端百货业态。相比之下，金街的几个传统百货商场，劝业场、中原百货、滨江商厦等，由于体制的原因，缺乏足够的竞争力，在定位上都纷纷放下身段，定位以中端消费者为主。而天津大部分高端百货都集中在以伊势丹、津汇广场、国际商场为核心的南京路商圈，加上试营业的现代城和正在招商的庄吉购物中心，这个商圈形成了一个高端百货业态高度聚集的中心，而在商业理论中，同业聚集的价值在于“扎堆效应”，也就是“最小消费半径内的最大可选择性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引来大部分的有相同消费需求的人群，人们可以在很小的消费半径内通过“比较购物”进行消费，但总之，不是在你家消费，就是在我家消费，肉都烂在一个商圈的锅里了。反之，业态分散尽管可以过于激烈的避免价格但却无法享受扎堆效应带来的好处。另外，天津的高端百货始终处于一种比较尴尬的局面，一方面是天津的经济并不发达，2006年人均GDP刚超过5000美元，与广州人均GDP超过1万美元这样的城市相比，天津的高端消费人群数量比较少，总体消费能力与北京、上海、广州、深圳这样的经济发达城市有相当大的差距，另外一方面，具备高端购买能力的人群都是有车族，而对这个高端人群来讲，他们对购买半径这样的因素并不敏感，相当一部分人群去北京进行高端消费，这也对天津的高端消费市场形成了一定的分流。万达引入百盛这样的定位高端的百货，目的也许是希望通过不同的业态满足不同消费人群的需求，丰富万达商业广场的业态组合，但万达没有更深地考虑，类似象沃尔玛这样的业态吸引的客流对百盛几乎没有太大价值，而天津万达周边缺乏高端百货群，最近的高端百货也是1公里以外的远东百货和新世界百货，形不成一个高端百货群，这样百盛对高端消费人群的聚客能力被大大削弱了。如果说，百盛会死掉的话，它将死于孤立。即使不死，它也要撑很久，要等到天津的高端消费市场的进一步增长，以及周边高端百货业态的聚集，才能迎来曙光。
现在的国美电器，原来是灿坤3C数码广场。灿坤是来自台湾的小家电制造商品牌，八十年代末将生产基地迁至厦门，1990年以来，台湾灿坤3C连锁店陆续成立，其独树一帜的3C连锁模式在台湾获得了极大的成功，发展非常迅速。为进一步占领市场，灿坤决定将其在台湾经营成熟的3C店复制到大陆来。3C即指Computer计算机、Communication通讯产品、ConsumerElectric消费电子。2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。但对于天津的消费者来说，灿坤是个陌生的品牌，位于天津万达商业广场的灿坤3C数码广场自开业之日起就一直处于惨淡经营的状况。2005年7月，灿坤3C数码广场被国美收购，成为国美金街店。与以往的国美电器主要以家电销售为主不同，这家国美虽然号称是3C店，包括电脑、数码和通讯，但实际上经营的产品主要是以手机、数码相机、MP3为主的数码消费产品，这些数码消费产品与家电产品有使用简单、对服务要求不高的特点，而对电脑等产品的销售，国美把电脑当家电卖的模式显然与赛博、百脑汇、颐高这样的专业电脑市场无法相提并论，在这几家专业电脑市场，进场的商户都是厂家的代理商，在技术服务方面的水平显然要远超过国美，国美不可能为卖电脑招聘大量的专业技术服务人员，所以国美用卖家电的模式卖电脑是没有竞争力的。而国美3C中的所谓通讯产品其实就是手机，而在手机销售方面，国美3C无疑要面对来自南京路老长途局周围的无数手机卖场的竞争。在国美的选址开店策略中，把卖场开进象金街<
