核心导读：
1.要满足“全消费人群”需求的覆盖，意味着既要丰富SKU又要懂得精选SKU，每日优鲜如何平衡“全”和“精”？
2.深耕供应链，每日优鲜为什么要将未来的突破点，侧重放在自有品牌上？
3.每日优鲜的前置仓模式和冷链物流体系，能带来哪些竞争壁垒和价值？
4.消费需求的变革，已不能单纯以升级来概括，如何分级、分场景满足不同层次的需求？
经历了生鲜电商的风口与退潮后，每日优鲜不断获得资本和巨头青睐。9月6日，每日优鲜宣布完成新一轮4.5亿美元融资。这是其史上最大一笔融资，也表明其深耕冷链物流和供应链的发展价值，获得资本市场长线看好。
每日优鲜合伙人兼COO孙原向《零售老板内参》介绍，在具备一定的整合全链条和全场景的服务能力后，每日优鲜的下个目标，是完成从生鲜电商到生鲜零售商的进化，在新零售时代建立更高的竞争壁垒，满足全消费群体的需求。
接下来这一仗怎么打？每日优鲜将要围绕人、货、场进行更深入的布局与探索。
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消费分级下的全人群覆盖
发端于2015年的消费升级，同时，也正赶上电商爆发到顶峰。徐正和曾斌离开了联想控股旗下的佳沃集团，决定创建一种全新的生鲜电商模型。但是，这条路是否一定行得通，在当时充满很大的不确定性。
3年过去，每日优鲜先后经历了生鲜电商、新零售等风口的更迭，但团队对于中国生鲜消费人群的变革趋势有清晰的判断。
孙原表示，“每日优鲜从没有蹭风口，所作出的每次调整都遵循中国消费领域供给端和需求端的变革”。回溯30年代的美国、70年代的日本、90年代的中国台湾地区，零售业都经历了巨大变迁，2015年恰好是中国零售的重要节点，85后迈入30岁的门槛成为消费主力。
80后、90后的代际变迁表现得非常明显，与父辈差异很大。随着互联网成长起来的80后、90后他们追求优质、便利。而互联网、移动支付、物流等商业基础设施日趋完善带来的便利性，让实现这些需求变得更加容易实现，各种全新的业态和品牌涌现。
由于收入水平较高、教育素质优良、视野向国际化看齐，一、二线城市的高净值人群率先崛起，对于消费升级产生需求，尤其在生鲜电商行业。
数据显示，该领域近两年的年复合增长率超过50%。每日优鲜正是从这些年轻群体需求入手，将核心目标锁定在“快”和“好”上，主攻家庭场景的电商生鲜，率先实现了会员订单1小时送达的效率。
2017年，无人货柜处于资本的风口浪尖。每日优鲜也顺势成立了每日优鲜便利购，但相比追风口，这家公司选择入局更多是从战略层面出发，将消费人群精细化的扩展至年轻白领人群，在办公室以无人货架的形式向年轻白领供应水果和酸奶、牛奶等短保商品，满足白领上班时的即时性购买需求。
在电商平台与无人零售的互相协同下，每日优鲜丰富了在一二线城市的布局。但2018年，《零售老板内参》注意到，中国的消费再次发生了微妙的变化，“拼团”成为热潮，深耕于低线城市消费人群的公司迅速崛起，比如，拼多多。
看似风光的消费升级背后，却有着另一面，并不是所有人都如同一二线城市人群，想要有“品位”的包包、有“态度”的西装。三线以下城市的居民仍占据消费市场的大多数，他们的收入水平仍比较有限，对价格的敏感度较高。
三线城市以下的城市人群将会成为零售商继续攻克的目标。而在这次融资后，每日优鲜也将推进“百城万仓亿户”计划（即覆盖100个城市，拓展10000个前置仓，为1亿户家庭提供全品类精选生鲜1小时送达服务），下沉市场服务更多用户，便利购也将逐渐进到社区，覆盖社区用户。
但对于生鲜电商平台来说，下沉不是易事。一方面，生鲜电商的消费习惯尚未培养完全；另一方面，更加深入毛细血管的冷链物流网络以及差异的供应链体系，也考验着生鲜电商的生存能力。面对下沉的大趋势，每日优鲜将在品类和场景继续下功夫，供应链和基于前置仓的冷链物流体系，则是它的发展根基。
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开发自有品牌的新机会
据了解，每日优鲜目前有1600款SKU，已基本满足用户的一站式生鲜购买需求。在供应链方面，每日优鲜将未来的突破点侧重到了自有品牌上，未来计划精选3000款SKU，并将自有品牌商品占比提升至50%。
纵观欧美大型零售商的发展，自有品牌都成为重要的布局，沃尔玛、Costco，甚至亚马逊都在大力发展自有品牌。据尼尔森发布的报告，2017年自有品牌在美国销售额增长了10%左右，而与之对应，全国性大品牌的销售量和销售额分别下降了1%和0.3%。
对于零售商来说，自有品牌的进一步发展将助于调节供应链生产，并树立独特的品牌标识，增强竞争力。目前，几大电商平台都在发展自有品牌，但在生鲜市场还尚未出现影响力和口碑皆有的自有品牌。因此，每日优鲜加码自有品牌的逻辑是：通过“全”和“精”两手抓，在生鲜市场打出品牌，覆盖全消费群体的需求。
如何平衡“全”和“精”？当以“精品”为主打时，必要牺牲一部分丰富度，尤其是生鲜电商，在初期，做精选就意味着多少要做减法，否则将会增加供应链端和成本端的压力。
而对正在实现更大规模化的每日优鲜来说，一旦把SKU扩充到3000个上下，参考Costco门店的活跃SKU约3800个、山姆会员店在线上通过京东到家供应约1000个高频SKU的量级，再配合自有品牌的占比提升带来的价值，每日优鲜有可能在平衡“全”和“精”上，给生鲜零售组合出一个新方向。
生鲜作为入口的品类，要满足新鲜、品质和安全，产地直采也是一门必修课。作为拥有农业和零售基因的团队，每日优鲜已在全球30多个国家和地区建立了自己的直采网络。比如，网红品类小龙虾，他们把直采基地选到了有着20多年小龙虾养殖与加工经验的湖北洪湖，生产可即食的每日优鲜“爆料麻小”。
事实上，在买生鲜的问题上，除了购买方便和味道好，一个更基础的标准是，首先要吃得安全。
此前，每日优鲜在华北、华东和华南分别建立了食品安全快检实验室，由专业品控团队负责进行商品的100%批次检测。今年年中则升级了品控体系，首创第三方机构入驻实验室100%批次质检。用户买东西时，能够在商品页面查看检测报告。
此外，实现全人群覆盖还需要更加精细化的运营，呈现出商品与服务形态多元化、细分化，以及营销运营“千人千面”的特征。将互联网、大数据甚至AI技术深度与生产、运营融合，用沉淀的消费数据来指导上游的生产和下游的选品，并在不同的城市和消费场景呈现不同的特征，是至关重要的。
每日优鲜也在朝这方面探路，并已经在上游生产方面做出了一些动作，比如，携手云南省大理州政府设产业基金，瞄准了大理州虽具备良好的高原特色农业产业基础，但也面临着有影响力的产地品牌少、产品附加值低、既有种、养、加工产业结构与消费者需求端匹配度不高等痛点，进行现代服务业和现代高效农业发展机会的挖掘和深度孵化。
而接下来，全人群的差异化覆盖更依赖于数据和技术，如何累积三线以下城市的数据，对于每日优鲜来说，也是要发力去解决的课题。
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新场景的挑战与机会
从创立伊始，每日优鲜就一直构建“城市分选中心+社区前置仓”冷链物流的体系，打造生鲜电商的壁垒。
这套体系有什么用？在前置仓触达用户时，一方面是到家极速配送，另一方面则是便利购复用前置仓配补货，并通过开发视觉识别智能货柜，把服务场景扩展到公共场所和社区，这也是从线上到线下的全覆盖。
《零售老板内参》根据公开信息梳理发现，迄今为止，每日优鲜共完成7轮融资，融资总额在8亿美元以上，通过不断融资正在证明对基础设施投入建设的价值。经过4年发展，每日优鲜已经初步完成了前置仓的规模化覆盖。
这一创新模式得到了诸多投资人的认可。2017年，腾讯投资管理合伙人李朝晖表示，每日优鲜“前置仓＋两小时达”的模式符合生鲜消费的高频场景，如今，每日优鲜已经实现了一小时送达。
每日优鲜最近获新一轮融资后，在李朝晖看来，这家公司持续拓展新场景、创造新业态，成为整个生鲜零售行业的创新标杆。
早期接触每日优鲜时，时代资本合伙人张自权曾对这一模式存有疑虑。但在每日优鲜从华北、华东逐渐扩展至华南地区时，张自权发现这种冷链物流体系全国范围内都可跑通，且体现出了规模效益。他表示，“从长期业态的盈利水平和效率来看，我们比较倾向于认为，每日优鲜的模式比纯线下模式更优。”
据每日优鲜提供的数据，目前，其在华东和华南的单月GMV分别实现了6-10倍的增长。以华东为例，从今年2月到7月，付费会员人数增长了9.4倍，付费会员的消费额增长了14.5倍。
与巨头大规模、重资产布局线下生鲜超市相比，每日优鲜的模式也没那么“重”，而且已经在一线城市实现盈利。但要想打下三四线的市场，在前置仓方面的布局还需要更进一步激活更多消费场景。此外，偏远地区的扩张，对于冷链物流体系的要求也更高，融资到位后如何布局，触及更多消费者仍值得关注。
孙原认为，如今新零售之战已经从线上到了线下，从一二线城市扩展到更广地域更多消费群体。对于中国消费需求的变革不能单纯以升级来概括，而是要分级、分场景满足不同层次的需求。
从本质上来说，零售行业仍很传统，通过技术手段最终需达到的目标是：与消费者贴的足够近，而后提供更好的产品和服务。
前置仓、无人货架的本质，无非都是在物理层面贴近消费者，通过创新的服务形态与方式，更快速地满足他们的需求，同时覆盖更多精准的场景，提供更适合的产品。未来只有完全覆盖全场景和全链条，才能真正以互联网和数据驱动影响上游的生产以及下游精细化运营，更好满足全消费群体的需求。
而创新同样是个持续的过程，不变的是要满足全消费群体动态变化的需求。从生鲜电商到生鲜零售商，每日优鲜的下一步，或也将是生鲜新零售的风向标。
