《第三只眼看零售》了解到，新佳宜第一次意识到需要着力提升供应链效率，搭建自有物流体系，是因为旧仓库不断爆仓、瘫痪，当时的IT团队平均两天就要跑一次仓储来解决问题。
彼时，新佳宜有200多家门店，经过数次换仓后，新佳宜目前使用的仓储基地占地面积10000多平方米，其中常温仓8000多平方米，冷链仓2000平方米，共有-20℃、0℃-8℃、18℃三个温层。
虽然新佳宜此前已经能做到门店一日两配，但由于运营效率较低，员工工作强度较高，导致其工作一年以上的员工仅有16%至18%。“以前，我们的员工晚上9点钟都能唱着歌下班，因为大部分时间他们需要加班到凌晨。”负责物流的新佳宜合伙人告诉《第三只眼看零售》。
但随着新佳宜优化其物流配送体系，该部门在销量上升30%的情况下，将各环节员工适量缩减，还能使工作时间维持在5点半正式下班，目前物流中心员工留存率已经提升至80%左右。
原因在于，新佳宜首先在引进行业成熟信息系统的基础上，根据业务部门的个性化需求，提出针对性解决方案，做了大量的二次开发案。
例如当门店完成一天销售后，新佳宜系统会自动将其销售数据反馈给仓配基地，为其备货提供数据支持。同时，根据节假日、促销商品等特殊需求，总部也会以1.5倍到2倍之间的系数进行针对性增减订货。随后，商品整收、拆零信息、车队管理信息、配送路径也会对应排出。受益于系统支持，新佳宜的拣货流程已经缩短至45秒。
在此基础上，新佳宜借第四次品牌升级，引入了鲜食品类，其售卖的饭团、寿司、关东煮、盒饭等品类，与外资便利属于同等水平，目前销售占比可达30%以上。为了贴合本地消费水平，新佳宜也会对价格带进行把控，以午餐为例，新佳宜只会引进12元、14元、16元三种价格带盒饭，而在早餐中，新佳宜提供右6-7元套餐。
“我认为在企业发展初、中期，暂时没有自建鲜食工厂的必要性。首先社会上的鲜食供应体系可以满足，甚至产能过剩。其次，当门店数尚未达到一定体量时，自建鲜食工厂意味着巨大的经营压力”，伍敏谊告诉《第三只眼看零售》。
但他同时表示，一味照搬日式鲜食会陷入同质化竞争，区域便利店企业应该以中式鲜食为拓展方向。例如新佳宜近期在部分门店试点引入的湖南米粉。
创始人要善于“踩刹车”
未来以细分店型为发力点
发展至今，新佳宜已经是湖南省紧密型加盟便利店“老大”，但在伍敏谊看来压力似乎更大：要时刻小心被别人超越。为此，他认为创始人应该自己把圈画圆，再通过合伙人、员工以及资本等势力为它涂上色彩。
所谓把圈画圆，伍敏谊是指创始人一方面要为企业把好龙头，在适当的时候猛踩油门，另一方面也要踩好刹车，避免什么都想尝试。
在把好龙头方面，是指伍敏谊会对新方向重点关注，比如说开发全新店型，优化商品结构、搭建合伙人体系等。“一个实验能不能成功，最重要的决定性因素往往只有一个。比如说引进鲜食，就要看消费者有没有这个需求，你要搭建合伙人体系，也要看合伙对象能否与企业保持思维上的一致性”，伍敏谊告诉《第三只眼看零售》。
伍敏谊在“踩刹车”方面同样谨慎。针对一度成为热点的无人货架、便利店+生鲜，以及发力B2B等课题，新佳宜都没有尝试。伍敏谊认为发力新方向应该做增量，而不是去争抢存量。比如说常温产品B2B已经有阿里、京东等巨头入局，头部效应尽显，并不适合便利店企业将其作为盈利点经营。
而对于无人货架等新兴项目，伍敏谊测算之后发现，新开一个点就是一系列成本，并且看不到十分清晰的盈利模式，于是选择放弃。
伍敏谊认为，细分店型是区域便利店未来发力的新方向。随着年轻人在便利店的消费习惯愈加成熟，围绕CBD、商圈、交通枢纽等点位开发差异化门店，是新佳宜寻求增量渠道。在此过程中，新佳宜不排除与资本对接。
但对于不同阶段该引进什么样的资本，伍敏谊自有理解。“在企业发展前期，还是应该以创始人意志为主，因为职业经理人主导大方向容易缺乏个性，陷入标准化平庸，这时候就需要纯财务型投资。但到了中后期，我认为便利店领域的行业整合型投资很有必要，是作为整合者占据一席之地，还是被整合，这就要看创始人意志与企业发展水平了。”
