多次房地产行业的拐点，万科总是率先洞察。这一次，万科董事长郁亮表示，行业转折已经真实来临，而活下去是基本要求。
在前不久的媒体沟通会上郁亮表达出对行业的焦虑，他焦虑如何找到新的发展渠道、新的路径等。
作为行业风向标，万科焦虑心态早已有迹象可循。8月20日，万科半年报显示，万科上半年实现销售金额3046.6亿元，同比增长9.9%。而在2016年、2017年同期，万科的销售金额增速分别为69.9%和45.8%，其销售金额的同比增长率急速下滑。
在开发业务增长缓慢，面临被竞争对手赶超的同时，万科在新业务的拓展上表现激进。住宅租赁被列为公司核心业务，通过并购、参股等方式，物流地产和商业地产也发展迅猛。
不过就目前看来，万科的主要营业收入以及利润来源是住宅开发，多元化业务的贡献有限，仍处在投入阶段。
地产主业优势的渐失以及多元业务发展的缓慢使得万科倍感压力。在万科南方区域9月度例会上，万科将“活下去”作为基本要求，“收敛”和“聚焦”成为企业战略。
6300亿元销售回款任务
根据万科公布的2018年年中报数据显示，上半年万科实现销售金额3046.6亿元，实现营业收入1059.7亿元，同比增长51.8%；实现归属于上市公司股东的净利润91.2亿元，同比增长24.9%。
而在营业收入、净利润都取得了不错增速的同时，万科的销售增长不太理想。
万科上半年的合同销售额为3046.6亿元，同比增速不足一成，而在2016年和2017年同期，万科的销售金额分别增长了69.9%、45.8%。
与此同时，万科销售金额增幅滞后于行业水平。根据国家统计局数据显示，1–6月全国商品住宅销售金额5.66万亿元，同比14.8%。
郁亮检讨反思了开发业务。他指出，万科很多员工对最基本的市场信号没有反应，失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控。
销售增速放缓、调控政策收紧的压力下，销售回款作为考核企业现金流的重要指标尤为重要。
郁亮表示，万科并未没意识到回款延迟或没有回款的时候所带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。
在2018年上半年，万科的销售滚动回款率在93%以上。但郁亮坦言，万科有6300亿元回款目标，目前还有一半多没完成。这意味着，在今年不足百日的时间内，万科需要完成剩余50%的任务量。
感受到资金和生存压力，万科也下达了铁令：如果6300亿元回款目标没有达成，万科所有的业务都可以停掉。
回款率的关键在去化率。能否迅速将已经盖好的房子卖掉，仍然是房企最重要的命题。
郁亮表示，如果按照目前的销售情况，集团年末会有1000亿元的长期库存。为加大回款率，万科目前多个一线以热点城市的新房市场已正通过降价促销的方式来加速出货。
早在2012年，万科便开始战略转型，重新定位为“城市配套服务商”。在2017年年报中，万科提出升级为“城乡建设与生活服务商”。事实上，万科在世界500强地位的提高，都依赖于开发业务。
郁亮表明，行业转折到来的时候，需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得新业务发展的空间，实现开发业务本质的调整。
多元业务战线收缩
万科是行业中转型探索多元化业务最早同时也最为彻底的房企，通过收并购等方式，万科相继拓展了物流地产、商业地产、长租公寓、养老、滑雪度假与文化娱乐等多个全新业务。
通过资本运作迅速做大规模后，万科的多元业务仍需面临着资金沉淀、回报周期长等盈利难题。
此前，万科对新业态的发展给予了充分的试错时间。根据郁亮给出的时间表，创新业务要形成一个可行的模式，至少需要3年时间。
而在整体利润缩减、资金紧张的背景下，目前万科收缩多元化战线的意图十分明显。郁亮斩钉截铁地表示，做了3年还没做成的业务不要再做。3年都没做成的业务，在过去可能会再给3年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。
这意味在现有的已开展的新业务中，部分业务面临调整或是淘汰的命运。
万科试水产品创客空间在最新的业务中已不见踪迹。原定的两个重点业务产业地产以及消费地产退出主要位置。目前，万科在住宅租赁、物业管理、商业地产、物流仓储等业务上表现较进取。
2018年万科将租赁住宅业务确立为核心业务。截至今年6月30日，万科长租公寓业务已覆盖30个主要城市，今年上半年新增房源6万间，累计获取房间数超过16万间，累计开业超过4万间。
物流仓储服务方面，通过收购普洛斯，万科已成为中国最大的物流地产运营商。截至6月底，万科物流仓储服务业务已进入全国32个主要城市，服务客户60余家，累计已获得项目84个，总建筑面积626万平方米。
在2018年7月，万科通过并购方式获得太古实业有限公司旗下在上海、广州、南京、成都、厦门、廊坊、宁波在内的7座冷库。
商业开发与运营方面，万科的商业地产平台印力共管理126个项目，总建筑面积915万平方米，已开业自持项目79个，包括53个购物中心。
组织重建加速落地
随着创新性业务的陆续落地，与之匹配的顶层制度设计、组织重建也随之产生。
集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。据万科表示，目前总部组织重建已经完成，接下来各个事业部需要进行新一轮的组织重建。总部新的架构中取消原有的部门设置，另成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心。
组织管理上也趋于扁平化，万科取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理。
“集团中心合伙人只占中心20%的比例，总部的大P和中心合伙人加起来不超过1/3，这是硬性规定。”郁亮强调总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。
在组织重建的过程中，万科也给予了在职员工转岗机会，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，进而维持最低的新动力招生量。
随着内部组织变革的完成，薪酬体制的调整步伐亦在加速进行。
在7月1日的夏季例会上，万科内部宣布了重构职级工资体系的方案。
郁亮表示，薪酬结构的调整中，将从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者。不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪，以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。
一名万科内部人士告诉时代周报记者，业务梳理过程中势必有人会离开万科，目前属于正常的人事变动，大部分员工的工资水平不受影响，更重要的是结构调整。
