深圳人人乐：零售狙击手的朴素竞争主义（上）

何金明没把自己当什么，因为他原本就是一个“小业主”；他也没把家乐福、沃尔玛当什么，尽管它们都是国际大鳄。他的人人乐只是碰巧在地理上和这两家比邻，就势把它们当作了老师和对手，在偷艺和过招之中竟然长大了。

　　谁也说不好在沃尔玛、家乐福全无束缚之后，曾令它们颇为挠头的人人乐还能不能顶得住。可能在它们眼中，人人乐还算不上真正的对手。但是，在整个零售业笼罩的大军压境的冷峻态势下，人人乐更纯粹的商业心态——尊重对手，并试图打败对手，除此之外，别无其他——是不是更现实，也更可贵？

　　所有关心自身生存空间是否受到外资公司挤压的企业，也许都应该读一读人人乐的故事：要说有什么核心能力，那是打出来的。

　　50岁的深圳人人乐连锁商业集团有限公司总裁何金明是个典型的广东商人。这里的“广东商人”不但是说他精明、务实、节俭，还隐含了一层意思：他显然不像物美商业集团董事长张文中、东方集团董事长张宏伟等企业家那样，会更多地从“本土流通业的战略地位”、“外资连锁零售业对国家经济的威胁”等等角度去看待眼下的时局，尽管人人乐已经与物美同处于“中国连锁经营30强”的队列中，尽管它实打实地从“小业主”时期就和家乐福、沃尔玛面对面地干过硬仗，并在两条巨鳄的眼皮底下出人意料地从1997年的年营业额1000万元长大到2003年的32亿元。

　　当年和家乐福对战，人们觉得这个小不点儿完了；跟沃尔玛打伏击，人们觉得偶然性不可能第二次出现；现在，偶然与两条巨鳄在地理上狭路相逢的人人乐，真的站在了家乐福和沃尔玛的对面。

　　没有任何国有的背景、没有什么政府资源支持、没有完整的蓝图规划，作为“中国连锁经营30强”中唯一一家本土的民营——准确地说是家族公司，人人乐身上浓重的零售“原生态”气质，使得它被认为是当前中国最具早期沃尔玛风范的连锁零售商。

　　世无英雄，遂使竖子成名？还是在连锁零售这个行业，“零售业基因”真有那么决定性的作用？

　　首战家乐福

　　干零售之前，何金明是长沙铁路局的干部，对物流运输略有些研究，后来又到了深圳金属交易所工作研究黑色期货。1996年4月，何金明下海经商，和另一家公司各出资250万元，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。当时这个只有2600平米的中型超市，仅经营数千种产品。经商之后，何金明和许多勤奋、精明而又务实的广东商人一样，一心扑在这家小超市上，每天骑一辆破旧的单车跑业务。为了经营生鲜，他还骑车奔波到几公里外的养鱼池塘撒网捕鱼，亲手称量好后运回超市。

　　“小业主”的好日子不长。1997年，全球第二大零售公司法国家乐福(拥有9600多家连锁店，亚洲地区的销售额43亿美元)进入深圳，上万平米的大型购物广场生生地在南山区扎根。当时南山区的商业并不发达，除了蛇口的6个免税商场之外，还有一家百货商场和几个小超市。这些商店各自为政，紧守着自己固定的客户群。家乐福购物广场进驻后，蛇口的免税店很快倒闭，另外两家购物广场也走向没落，最后只剩下了孤零零的人人乐。

　　“家乐福一贯的竞争原则是，在主商圈3公里之内不允许有同行存在。但人人乐距离家乐福只有1.5公里，我们要么关张，要么迎击。”何金明说。

　　何金明没有跑，反而把商场面积扩大了两倍。扩建后开张当日，家乐福的外方店长亲自带领40多名员工在人人乐商场周围大发传单和海报，上面列举的全部是家乐福商品降价的信息，每一个降价产品的信息都直接针对人人乐。一大批顾客迅速涌向家乐福，并且对人人乐的“高价”表示愤怒。

　　时任店长的何金明没有慌，他开始了自己“研究家乐福”的行动。“很长一段时间，我每天一早就到家乐福的店里，一直呆到晚上，看它到底是怎么做的。慢慢地，我看出了一点门道。”有趣的是，当时家乐福的店长甚至邀请他直接到家乐福谋求高职。调查研究之后，何金明反思了很多问题：家乐福是灵活的毛利，而人人乐是固定毛利；家乐福总是保持货架前顾客最多，人人乐却是大量顾客堵在通道上；家乐福的货架配置、灯光照射、形象设计、海报宣传都制作精良并且立体感强，而人人乐的商品却摆设单调；家乐福的商品价格标签变动很灵活，而人人乐却非常呆板，如此等等。

　　在这之后，何金明发现家乐福商品滚动降价的诀窍主要在类似牙膏、肥皂、饮料、食用油等“价格敏感商品”上，他决定就从此下手。他一方面在这些商品上与家乐福开始“价格战”，一方面又派人去查看家乐福同类商品的货架陈列和柜台布置如何，并及时效仿。为了在新鲜蔬菜方面与家乐福抗衡，人人乐联合众多当地的菜农建起了直供的果菜生产基地，并且在产品保鲜和价格方面占据优势，迅速夺取了家乐福的大量顾客。

　　在与家乐福的竞争中，何金明还总结出了“上半年不打，下半年打”的经验，因为家乐福的各项指标计划性很强，如果下半年发动进攻，就可能导致它当年的许多任务指标无法完成，店长根本无法承担后果。

　　一番较量后，家乐福南山店不得不和人人乐在价格战方面讲和，同时也定期派人到人人乐的店里学习调查。如今，两家面积相当、位置对峙的购物广场，营业额已不相上下(约3亿元人民币)。

　　“人人乐具有和一切对手竞争的能力。”家乐福南山店的外方店长感叹说。

　　伏击沃尔玛

　　无论是何金明还是他创办的人人乐，与外资连锁零售公司“边打边学”的过程，根本不在预料之中，而是恰好狭路相逢。“它们首先是老师，然后才是对手，我们也就有了生存的机会。”这就是何金明面对强手时的第一反应。

　　事实上，他没过多久就又获得了一次与大佬面对面较量的机会。1999年，与家乐福的战争尚未完全平息，全球最大的零售公司美国沃尔玛就宣称要在深圳南山开一家经营面积为21000平米、号称亚洲最大的购物广场，选址距离人人乐只有150米。沃尔玛宣布开店后，立刻把一块醒目的指示牌立在了人人乐购物广场的前面，上写“距沃尔玛150米”。公开“示威”的当晚，何金明带领人人乐的员工站在牌子边宣誓：“一定不要输给沃尔玛！”

　　按照沃尔玛的计划，这家购物广场将在2000年10月开业。要想与之抗衡，人人乐必须先扩充规模，以其他店的利润来全力贴补直接对抗沃尔玛的店面。“我们的公司很小，更不能把赌注只压在一家店上。”何金明说。于是，人人乐决定在沃尔玛从选址到开业的11个月的空当内，投资8000万元，以最快的速度抢开两家新店。就这样，人人乐先后在西安和惠州开了两家新店，其中的惠州店抢在了沃尔玛开业前的20天开业。“我们用别的商店的利润来支持这边的价格战，用3家店打1家店。”何金明解释说，当时人人乐先后制定了4套方案以应对沃尔玛。

　　战争随之开始，何金明需要把南山店扩张到12600平方米，按照正常速度，这需要4个月时间。扩建停业之前，人人乐首先大幅度降价，迫使沃尔玛跟随降价。然后人人乐立刻停业装修，包括何金明在内的所有员工经常加班到凌晨4点。最终的结果是，只花了21天，新店即出炉。重新开业前，人人乐特意在商店的卷闸门外堆放了建筑垃圾，沃尔玛的员工前来观察时，以为人人乐还在施工当中，因此没有在商品价格上做任何准备。当晚，人人乐员工把所有垃圾全部清理完毕，第二天立刻开业，并且当即推出超低价格商品，大量的顾客被拉拢过去，把沃尔玛打了个措手不及。

　　为了与人人乐竞争，沃尔玛每天举办一个“节”，比如生鲜节、日用品节、服装节、电器节等等，晚上则举办场外晚会。同时，沃尔玛再次展开低价攻势，进价每斤8毛钱的青菜甚至降价到5分钱。“既然沃尔玛敢这么降价，人人乐就可以降价到1分钱”，人人乐在降价的时间和幅度上丝毫没有向沃尔玛让步。为了及时获取信息，人人乐规定管理人员每天至少去一趟沃尔玛做私下调查，普通员工至少去两次，回来还要交调查报告。

　　激战后双方打了个平手，沃尔玛方面宣布休战，双方表示握手言和，并且彼此互相学习切磋。事实上，由于沃尔玛的管理过于规范和程序化，反而使价格调整的决策比较缓慢。沃尔玛在美国的强大的信息系统，在中国市场也无法全面发挥作用，流程控制也比不上美国，管理效率要低很多，因此与人人乐的激烈交战，对沃尔玛并无益处，也没能占到明显的便宜。

　　至今，这两家对手仍然会偶尔爆发价格战。2003年底，人人乐一度把白萝卜降到每斤5分钱，把进价每斤2元的胡萝卜降到3毛。

　　沃尔玛中国公司的营运总监李成杰对何金明说：“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并且能继续发展的公司，只有人人乐。”

　　除了和家乐福、沃尔玛边学边打，边打边学，人人乐也与日本著名的零售商伊藤洋华堂反复地过招。2003年中，伊藤洋华堂在成都市二环线开第二家店双楠店，成都市二环线西侧是成都市的新兴商圈，已经汇集了法国家乐福、德国麦德龙、美国普尔斯马特、法国欧尚等外资零售业巨头。伊藤洋华堂的2号店面积达3万平方米，是目前成都市最大的卖场。同期，人人乐也在此商圈开了购物广场，并且与家乐福、伊藤洋华堂相距最近，距离不足1000米。当年9月，三家零售商曾经展开过“免费乘坐的购物直通车”之战，共开通12条全天候的免费购物直通车，其中伊藤洋华堂3条线路、人人乐3条，家乐福则开通6条。人人乐在这个商圈的主要学习对象是伊藤洋华堂，因为家乐福已经是“老对手”了。何金明要求，向伊藤洋华堂这家日本超市学习精细的作风，比如员工必须向顾客鞠躬问好；商场内的垃圾桶要精致整洁；熟食柜旁边要挂上塑料袋和小刷子，随时把细小的垃圾刷到塑料袋里，等等。“这些经验最后都慢慢地沿用到人人乐其它的商店，虽然细小却很实用。”何金明说。

　　“我们学习沃尔玛的规范，学习家乐福的灵活，学习伊藤洋华堂的精细，然后我们会在学习和竞争中成长。”与三个大佬在地理上的相邻也许是巧合，何金明面对强手的心态却非常健康。

　　自从干上了零售，何金明就成了一个节俭又勤奋的人，他和人人乐的员工一直都以沃尔玛的创始人、具有“零售业品性”的萨姆.沃尔顿为榜样。人人乐的办公室十分拥挤，走廊里就是排队谈单子的供货商，何今明自己的办公室更是十分简陋，他还常常在办公室旁的小隔间里凑合睡一宿。何金明为此很是自豪：“你没去过，沃尔顿的办公室也是这样。”