渠道面临突变，手机零售业何去何从？！

渠道分析： 　　考察目前国内手机分销渠道的几种模式并试图把握国内手机分销渠道及其发展趋势。目前手机销售主要有三种模式，第一种是以摩托罗拉、诺基亚等进口手机为主的总代理制，也就是由代理公司买断产品，负责全国销售；另一种模式是波导等国产手机采用的自销制，由生产厂家自己建立销售网络销售；还有一种是TCL、康佳等国产品牌普遍采用的省级包销商制，负责某一个省份的手机销售。 　　一般来说，采取总代理制的分销渠道体系要经过若干环节才能将手机从厂家传递到消费者手中，渠道距离比较长，与手机厂商与零售商、消费者沟通起来比较困难。由于国产品牌手机厂商大多为传统国内家电厂商，对这种分销体制的弊端早已有所认识，因而一开始，国内品牌走的路子与国外品牌大相径庭，组建了以各省、地销售分公司为运作主体的自建营销渠道，大大拉近了各零售商和消费者的距离，有效加强了市场的渗透力，从而在短期内从国外品牌手中掠夺了相当的市场份额。事实上，针对国产品牌的凌厉攻势，国外品牌手机厂商早已经采取了进一步的行动，在渠道方面摩托罗拉、诺基亚均已经有所动作，MOTO移动生活概念店的引入，对各大型零售商的直供及市场基金的支持，诺基亚各大城市专卖的开设，均已经表明整个传统渠道的变革的开始。竞争的激烈引起的厂商利润摊薄是产生渠道扁平化的根本原因，各大厂商为了能应对激烈的市场竞争，节约中间环节的成本，使渠道扁平化已经是大势所趋。 　　为了在渠道的变革中求得生存的空间，旧有渠道的各个层级纷纷顺势而变。同样受利润的引导，各中小零售商纷纷抛弃旧有的供货体系转而寻找更高级别的供货商以以获取更大的竞争优势。而某些大型代理商同样迫于厂商扁平化渠道的压力向各零售终端频送秋波，可以预见，未来仅仅以收取“买路钱”为生的分销代理商们大部分都将“鸟尽弓藏”。同时，应大势而行，各种新兴业态也不断涌现，更是为“渠道扁平化”抹上了浓彩的一笔。 　　A．潜在竞争者 　　从以上渠道方面的分析可以看到，来自同行业的潜在竞争者主要是现在渠道中的代理商（经销商），由于渠道扁平化的作用，他们为了保有现有的利润幅度，必将会采取两个方面的措施：要么自己开设或兼并手机零售店直接获取终端利润，要么向上发展成为大品牌或某些机型的全国包销商，利用庞大的资金实力运作企业。事实上，目前某些处于渠道中低级的代理商已经开始介入这块的竞争，如本地的爱施德实业，已经在北方某些城市开设了自己的连锁门店，有可能会在适当的时机放弃现有的业务实现企业的全面转型。虽然目前还没有与我们的市场区域发生冲突，但是难以保证不会有类似性质的企业在深圳出现。另外的一个方面就是目前的全国总代理商，他们肯定会团结一批现有的零售企业来维护他们所能控制的渠道的畅通，这无形中就会增加我们某些直接竞争对手的实力，使竞争更加火爆。国内市场比较成规模的有上海蜂星、和深圳天音，区域性实力比较强的有北区的北方商用，南区的中邮普泰华东公司，西区的成都新亚和东区的江门新联。以上这些都是行业内的竞争者，他们的市场动态非常值得我们进一步关注。　　B．直接竞争者 　　a．传统业态渠道商 　　一线企业：天音、恒波、宇讯达、中域；一线企业在深圳手机零售行业的地位相当，下面将会进行重点分析研究。 　　　　二线企业：全意通、宝盛通、荣达、标记、环球、当今、龙记，通天达、安讯、佳音等；二线企业一般在深圳都有两到三家的来连锁店面，或者在某一个区域的具有相当的知名度，这一类型的企业估计在今后的市场竞争中会被上面提到的大型的代理商团结起来，借助代理商的雄厚实力得以生存，否则只有被一线企业吃掉的命运了。具体会以什么样的方式来“团结”现在还比较难确定，唯有拭目以待了。 三线企业：通信市场上各种手机柜台、夫妻店等；这种企业现在来看比较机动灵活，除了经营行货以外，还经营各种水货手机，有些二线企业同样也采用这样的一种经营方式，并且也承诺实行“三包”，在侧重服务的同时也笼络了不少的消费者，利润收益相当不错。从长远来看，随着手机零售利润的进一步摊薄，顾客消费意识的不断提高以及竞争因素的作用下，水货手机从市场中出局已经成为定局。这部分手机零售商的最终命运也就可想而知了。　　商家分析： 　　中域电讯：中域电讯总部在东莞虎门，企业发展以在全国范围内构筑手机连锁零售终端为目标，计划5年内在全国范围内开1万家手机连锁店，可谓来势汹汹。截至到九月止深圳地区约15家连锁店，但由于是新近进入市场，其经营效益表现一般。目前取得的资源主要是摩托罗拉的直接供货，产品经营也同样以摩托罗拉及几个大的国外品牌为主。中域的全国计划能否实现在此不作过多评论，仅仅是从战线地长度及实现时间方面来看已经有很大弊端。中域的发展模式是纯粹的特许经营模式，发展速度可以非常之快，但是漫长的战线对管理的要求极高，一旦出现脱节，后果不堪设想，而且中国各区域的市场情况大相径庭，完全统一的经营模式必然是行不同的，再加上加盟者大多没有相关从业经验，经营管理水平一般，店堂竞争力不会很强。从中域的网点设置和店面规模来看，整体的思路不是非常清晰，仍然是采取旧有的发展模式，以销售为导向，纯粹为方便销售而设店，唯一值得称许的就只有在各城市设立旗舰店的举措，将经营手法提高到了品牌运作的高度。促销策略方面也看不出清晰的思路，仅仅是以一般店堂促销为主。有消息说：中域老巢的市场已经被当地的“大地通讯”吃掉了将近一半。由此可以断言，战线过长，兵力分散，缺乏对市场的精耕细作必将成为中域电讯的致命伤。 　　天音通信：天音通信是全国最大手机代理商之一，摩托罗拉中国最重要合作伙伴，在全国拥有30家分公司和160多家办事处，主营业务从事手机的代理。公司发展目标是成为中国3C产品流通领域的领导者。在广东地区开设有26家连锁分店和专柜，主要集中在深圳地区（23家），店面装修高档化，企业CIS完善，服务到位，管理高效率，店员受过良好培训，各大店店长的管理水平、经营能力相当不错。服务的客户群体偏向中高端，门店形象与经营定位及相关操作较好的保持一致。产品线以摩托罗拉产品为核心，同时兼顾其他品牌，对国产品牌的销售力度也不小。从天音通信整体的发展目标可以清楚看出，天音将会致力于在中国3C产品流通领域发展，就目前的企业状况来看依然会将Communication（通信）这个“C”放在首位。因而对现有连锁零售体系肯定不会轻易放弃。另外，从今年他们借壳上市的举动来看，很明显是意图圈钱来发展代理包销业务，整个公司的核心业务依然是适应扁平化渠道的代理包销业务，同时由于手机终端零售的市场形势不甚明朗（可能会出现手机终端由现有电信营运商赢家通吃的局面），估计在零售终端领域不会有太大的投入。据了解，天音方面有在　　手机售后服务领域增加投入的战略举动，也是顺应市场发展的明智之举。分析目前天音的市场活动思路，不难看出其对零售终端的市场策略。前段时间天音在爱华店开业之际推出了天音会员服务：到天音门店登记简单资料即可成为天音水晶会员，在天音购机或入网即可成为天音的钻石会员，钻石会员可以享受到天音通信举办的各种会员活动。就目前所掌握的资料来看，天音运作的并不仅仅是一般是国外大型综合零售卖场一贯采取的会员制促销这么简单，而很可能还有更深层次的意味，很可能正在运作现在比较前沿的营销手法——关系营销。关系营销的核心是建立和发展与公众的良好关系，构筑一个现对稳固的营销平台，从而达到销售企业产品或服务的目的。这一举措表明天音通信零售终端的总体运营是以服务中高端的消费群体定位。　　顺电广场：顺电家居广场是本地一家大型的家电连锁零售卖场，主营业务是大小家电，定位高端，主要迎合高端消费群的口味，同时经营手机零售。顺电门店在深圳地区已经完成布点，经营效益相当高，为华南地区比较有实力的家电连锁卖场。国美进入深圳后，估计顺电会丧失原有的一部分中端顾客，但由于两个企业的经营定位有一定的偏差，估计不会造成致命的打击。在国美登陆后，顺电经营策略也做了一定的调整，将原来重点经营的家电业务划入“居家礼品”的概念，同时卖场宣传口号也应春节、元旦、圣诞等节日，改成“您的礼品店”。从这里可以看出顺电的整体经营定位有进一步调整的可能，但顺电的高端定位应该不会有大的改动。 　　恒波通信：恒波通信成立于1997年，主要经营业务层面集中在手机连锁零售业，目前在深圳已有几十家分店，在省内外多个城市设有分公司。目前已成为诺基亚全国最大的售后连锁服务企业，为诺基亚在华南地区的重点扶持对象，取得诺基亚手机的直接供货资格，拥有很大的资源优势。店面整体形象以诺基亚为核心，切合诺基亚的VIS进行店面装修，简洁明快，科技感、现代感较强。公司整体机制较为完善，员工整体素质较高，活动策划和执行能力出色。由于业务面不是非常广，未来战略的指导思想仍然会以发展经营手机连锁零售终端为主，尚无明显迹象表明经营核心向会售后服务方面转移。由于两大业务板块和诺基亚联系过于紧密，排斥了其他的可能合作伙伴，因此受诺基亚的市场发展影响较为明显。 　　目前对零售终端的市场策略是强力支持诺基亚，针对诺基亚手机推出了“无忧服务”——诺基亚手机7天免费试用；诺基亚手机全市唯一免费保修一年半。针对客户群体依然是中高端客户。 　　宇讯达通信：宇讯达通信为1997成立的手机零售企业，现阶段在深拥有连锁店面十家左右。实力相对较天音、恒波稍弱，店面管理水平一般，但是拥有几家地理位置相当优越的店面，单店销售能力很强。正是由于是深圳三大连锁之一这个特有的地位，宇讯达获得不少厂商的支持。现在已经成为摩托罗拉在深圳地区唯一的直供零售商。由于企业相对较小，因此在市场操作上比较灵活。从宇讯达前段时间的促销活动及相关的店面形象改革来看，宇讯达已经将与摩托罗拉的深度合作纳入其发展战略，但是与此同时也使得其与部分厂商的关系产生不良的影响。迫于竞争的压力，宇讯达目前在深圳地区通过加盟的方式发展连锁专柜，以进一步扩大其实力，希望迎取和厂商谈判的资本。售后服务方面，宇讯达比较注重售后服务的宣传，曾经提出过“三天无条件退货”的承诺，当时反响很大。目前从表面上看不出宇讯达的更加明确战略走势。　　b．新兴业态渠道商 　　所谓新兴业态不过是近年来出现的将手机作为大白菜来销售的手机大卖场，以及新近涉足手机零售业的大型家电卖场。因为他们的战略竞争思路有着共同之处，因而归类到一起分析。 　　从竞争战略研究之父——迈克尔·波特教授的理论分析，这些企业采取得战略竞争手法都是成本领先战略，即通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的弊端就在于缺乏有效的差异化，其面向的市场是“贫民市场”，市场的定位大多是中低端消费群体。协亨、迪信通均为外省的大型卖场，经营方式以价格竞争为主，凸现其大卖场的有利一面，虽然同时也采取了一些不正当的竞争手段，但总体来说是走低成本路线发展起来的。两家卖场在外地市场之所以能对竞争者造成强大的冲击的原因无非就在两个方面：第一是新颖的业态方式 ，第二是当地零售商市场同质化严重，消费层次比较单一。目前协亨、迪信通两家卖场在深圳地区基本布点完成，基本站稳脚跟。但是由于战略方式与以下所提的家电大卖场相类似，受到的冲击会非常大。 　　另外一些全国性比如国美、苏宁等大型的家电零售企业，相比较就更加强大。这些企业具有良好的家电零售背景和成熟的低成本操作模式，资金实力非同小可，能够采取大批量采购的包销模式降低采购成本，又能很好的利用原有的网络系统，形成优势互补。而且目前国内手机厂商大多是由原来家电企业发展而来，与这些零售巨鳄本来就有着千丝万缕的联系，因而进行深度大规模合作的可能性非常大，手机零售特别是国产品牌手机零售的优势将会特别明显。而这两大巨头一个外号“价格杀手”，一个外号“价格屠夫”，预计价格一打下来，国产品牌手机原来比较丰厚的利润也将荡然无存，手机零售的市场也就更加难以维持了。