深圳人人乐：零售狙击手的朴素竞争主义（下）

零售狙击手

　　与外资连锁零售商边打边学一番之后，人人乐又面临两个现实的问题：一是如何从学皮毛技巧转变到学公司的管理，二是如何把所学的知识广泛地融入到公司竞争力塑造之中。何金明总是说，中国的零售公司做生意就像烧开水，总是烧到80度，最后的20度怎么也烧不起来，也没有人愿意认真地去烧这最后的20度。外资零售公司就不一样，每一个动作和细节都很讲究，人人乐要的就是真正掌握这些细节。

　　人人乐长期以来一直在研究沃尔玛的成本控制技巧，哪怕是很细小的环节。沃尔玛公司的长途电话旁都有专门提示：请打IP电话。人人乐也在办公区的复印机旁写上：打印请尽量用双面，不必要的尽量不打。何金明在任何一家店里考察，每看到地上有一块纸屑或一片菜叶，都要亲手捡起来。出差时，他大多数情况下都不住星级宾馆，只住常规招待所(萨姆.沃尔顿和他的沃尔玛公司员工长期保持着这种习惯)。

　　人人乐还努力地像国际零售公司一样巩固自己的供应链体系。何金明不断地去欧洲和美国考察零售公司，研究它们的供应链系统，并且专门考察了沃尔玛公司设立在美国的超过100万平米的配送中心，看到那里有600多名员工24小时连轴转，配送中心的一侧是火车专用送货线，另一侧就是分送商品的卡车站台，可以同时停靠130台车同时装货，沃尔玛自有运输车辆超过2000辆。何金明回来后，就筹备建设人人乐的采购中心，实行全国统一采购，并且投资两亿元人民币在深圳建立了4万平方米的物流配送中心，大部分商品已经实行全国统一配送。

　　此外，人人乐还把欧美大零售公司采用的排面管理系统(主要指货架和场内摊位管理)及时地引了进来，对货品和货架进行实时管理和控制。“我们还对全国KA(大型供应商)进行品类管理，因为在欧美零售业80%的销售额常来源于20%的供应商。我们成立专门面向大客户的管理小组，定向负责跟它们联系，并且和它们共同协商某类商品的销售信息。”人人乐集团采购总监曾凡宏说。

　　2002年，何金明开始推广日本零售公司的严格管理制度，其中“采购腐败”被列为头等大事。有一次，人人乐的一名管理人员上交了3名供应商贿赂的3万元。人人乐如果依据这3家供货商提出的较高价格买进商品，将多支付100多万元。“我愿意投资几百万元去培训员工，但绝不允许员工腐败一分钱。”这件事更坚定了何金明严格管理的信心。

　　除了学习国际零售业的先进经验之外，人人乐还不断地研究独特的竞争方法。由于采购规模还有限，人人乐目前很难像沃尔玛那样对供应商“定价”，但它把竞争核心转向毛利的灵活调整上。人人乐一直在努力培养一大批本土的中小供应商，这些供应商都是依托着人人乐一步一步发家致富的小老板。在生鲜方面，人人乐探索了自己建立供应基地的方式，直接跟菜农签订单供包销合同，一方面使得供应商稳定，同时又保证了新鲜蔬菜当日上架。在自有品牌商品的管理方面，人人乐也已经开始探索，并且已经有30多个自有品牌的产品在自己的商店销售。“这方面我们的经验还不足，主要是在控制代工商的成本和为商品定价方面，我们需要向沃尔玛学习，它在这方面做得很出色。”人人乐集团投资发展副总监廖志勇说。

　　具有强大学习、消化能力的人人乐，也随之具有了相当的竞争力。人人乐到西安开店时，事先并不知道沃尔玛也在附近准备开店，而人人乐的选址恰恰位于沃尔玛选址的斜对面。在人人乐先行签订了租赁土地协议后，沃尔玛却宣称放弃这一地段。2002年底，人人乐另一家西安购物广场的选址又处在了离台湾好又多超市50米远的地方，这家台湾超市已经在这里经营了两年多时间，客源稳定。但在人人乐开业11个月之后，好又多宣布关门。去年10月，人人乐进入天津，家乐福在天津已经拥有4个大卖场，然而人人乐偏偏把一个大型购物广场又开在了老对手家乐福的旁边。一时间，何金明带领着人人乐如同“零售狙击手”一般地在全国开始了扩张。

　　扩张的天平

　　2004年2月底，深圳人人乐连锁商业集团刚刚被批准设立集团公司，刚从中国西部考察回来的何金明就急匆匆召开公司管理层重要会议，研究公司“第二个5年计划”(2000年到2005年)的执行情况。会上谈及次数最多的是“2005年”这个词，因为自2004年底，中国将向外资全面开放零售业，在包括外资股权比例、经营地域、经营执照、商店数量等方面对外资零售公司放开限制。而2005年则是开放竞争的第一个年份，何金明把这一年称为“外资残酷瓜分年”。

　　对何金明来说，明年的人人乐集团将是销售收入超过60亿元、拥有近40家连锁商店的大型企业集团。它将是唯一一家没有任何背景和资源支持、仅靠小民营资本快速崛起的中国大连型锁零售公司之一，它的对手要么是大型外资零售商，要么是国有背景的大型连锁企业——这其中，有上海市包括联华超市和华联超市在内的4家国有零售公司整合而成的国有零售集团“百联集团”、华润集团控股的华润万家有限公司以及在香港上市的物美商业集团。

　　在过去8年的历程中，何金明和人人乐集团大多的时间是在学习中调整，并且在这种调整中尽量保持稳健扩张，许多零售公司把人人乐称作实力派的竞争对手。“人人乐是中国零售业最具实力的竞争对手。”沃尔玛中国公司营运总监李成杰曾经公开说，而何金明也希望把人人乐集团这种“学而进”的模式延续下去。问题是，人人乐集团仍然需要塑造自己的核心竞争力，很难确定这种“边学边打”的模式能够让这家公司在激烈争夺的零售业中立于不败之地。

　　紧迫的竞争形势已经没有太多时间留给何金明了。他把人人乐的前两个战略阶段用两个“5年计划”来总结，即1996年到2000年间主要是跟外资公司学习竞争的阶段，2000年到2005年之间则主要是自我发展的阶段。针对2005年，何金明专门制定了独特的扩张战略，“外资全面进入只能在某些区域快速形成垄断优势，但不可能占据全国，因此人人乐必须抢先在区域市场上占据主动”。正因为如此，人人乐集团在扩张中舍弃了一些能快速赢利的很有诱惑力的城市，创造了独特的“走中部炸两翼”战略，即在华南、西南、西北、华北四个战略要地先占稳，在这些区域中心发展成熟时，再以此为基地向两边拓展。比如西北区域就先占领西安；华北区域就避开北京，先攻天津；暂时避开华东，因为经营成本太高。为了更稳定地管理全国的连锁业务，人人乐集团成立了集团投资中心和区域性管理中心，集团在资源配置、经理人、管理权、监控权等方面对区域中心全力支持，并且把资产拨给区域中心。

　　深圳零售协会秘书长花涛把人人乐的扩张比喻为“蜂窝式扩张”。由于中国的供应商大部分是区域性的，真正的全国采购很难实现，所以必须谋求在区域中发展制胜。人人乐的做法就是在一个区域中打入一个点，成熟后迅速开店，供应商的资源很快向它聚集，形成区域优势，即使不是最强最优的，起码也不弱。

　　战略构架之后的第二保障就是扩张资金问题。零售业扩张对现金流要求非常高，“今年我们要开办18家新店，10家是上万平米的大型购物广场，我们可能还要开设一些社区折扣店，这大概需要5亿元现金。”人人乐集团投资发展部副总监钟汝锋说。但按照国际通行的做法(国际上，零售业通常很少使用银行贷款，因为零售业的应收账款不紧张，主要靠资金流)，人人乐集团几乎不使用银行贷款，银行的授信贷款大多用于短期供应商票据贴现。“我们严格地控制资金周转，银行的账户上随时有数亿元可支配的现金。”人人乐集团财务总监廖志勇说，“有些时候我们急需资金，供应商会同意我们延期支付货款。人人乐以前尽量保持每一家都赢利时再开新店，但是现在扩张的时候也很难保证了。”

　　何金明密切地关注着人人乐在中国扩张的风险，每一家新店都要做充分调查，评估地区人口、消费、物业、供应结构等等，然后经集团执行委员会反复讨论再做决定。人人乐曾和广东知名的零售商华润万家、新一佳同时在广州私调选址，人人乐选中了两个地方，但是最终评估却是地段成本过高，遂选择退出。这两个地段立刻被新一佳连锁公司接手，结果这两家新一佳的连锁店一直担负着沉重的成本压力。人人乐现在尽量保证每一家店在开业两年后稳定赢利，其中大多数店是开业当年赢利。

　　第三个风险就是对管理水平的提升。零售业的瓶颈是人才，是否有足够的人才去适应大规模开店的速度，是否有足够的规模化管理能力、技术去整合全国范围的整体运营，是人人乐面临的潜在挑战。深圳另一个零售企业的总裁就说：“我现在不怕别人开店，等我的管理水平提升得够了，别人开店都是为我开的；如果我现在急于开店，那么这是给别人开的。”

　　“扩张就是个天平，一端是经济实力，一端是管理水平。人人乐一直很小心地在天平上行走。”何金明说。

　　家族大业

　　在人人乐集团2004年的工作会议上，何金明指出了一个中国零售业面临的严峻问题，那就是在2004年以后，外资零售公司将大举收购本土零售公司，以实现快速全国扩张。“收购节约了大量时间，中国的零售政策只约束了外资开店，没有约束到外资收购，这是个盲点。”何金明说。

　　而人人乐就实实在在地经历了这种来自大佬的收购。2001年底英国最大的连锁零售商TESCO提出参股人人乐，并与人人乐合资在中国开设一批“TESCO人人乐”连锁商店。TESCO这家成立于上世纪30年代的零售大鳄(2003年“财富全球500强”第125位)似乎收购成瘾，在这之前它收购了泰国正大集团在泰国的易初莲花超市，又收购了台湾顶新集团位于天津的乐购超市，之后又收购了正大在上海的易初莲花超市。“它们想要把人人乐给埋葬掉，真是找错了对象！”何金明丝毫不犹豫地拒绝了大佬的邀约。在他看来，人人乐不该是这样的未来。

　　徘徊在何金明心里的计划不是人人乐集团要“卖给别人”，而是人人乐如何“买掉别人”。何金明承认，人人乐要想继续做大，收购是不可避免的一条路，但是他需要等候时机。“我需要确定人人乐有兼并整合的能力，否则不会嚷嚷着去收购别人的商店。”

　　让TESCO根本猜不到的是，何金明正快速地将他辛苦创办的人人乐集团家族化，然后又迅速地传递给他的儿子何浩。这个正在加拿大留学的年轻人，在何金明的一番运作之后，已经是人人乐集团的最大股东。

　　当然，家族化以后的人人乐并不排除继续打通其他融资通道，但是引入战略投资者的做法将不是最佳途径。另一方面的信息称，人人乐可能会选择在香港上市，但是何金明又明确地表示人人乐“不可能被别人控股”。

　　就像沃尔玛所认为的那样，这个自民间崛起的中国本土连锁零售商，是中国目前唯一一家创业环境最像早期沃尔玛的零售商。这句话的另一个含义或许是，人人乐有潜力成为又一个家族式的零售帝国？ （IT经理世界 采访：陈标杰、曹建伟 执笔：曹建伟）