现在的商业活动越来越普遍了，以往我们都是靠着人力来进行商业互动，但是现在不一样了，我们得网络世界更加发达了，很多商业活动都是通过020平台来进行商业的活动，那么什么才是真正的020呢？符合这四项准则的才是真正的020。
、成本结构的迁移化
比如一家社区洗衣店，既往的成本结构是房租、设备、水电、人工等，但现在的洗衣店可能就是一家社区便利店里的一个小柜台，那么这家洗衣公司的结构应该是：社区便利店的收发柜+中央洗衣工厂+物流配送。场景是这样的：用户在线上下单支付后，社区便利店的员工会上门取衣，放到柜台上，等待中央洗衣工厂的人员取走，洗完、送回，社区店的人员将衣物送回用户手中。
那么这家社区洗衣店的成本是什么呢？可能是零成本，无非就是洗衣公司与社区便利店的分成。而洗衣公司的成本结构不再是门店的房租、设备的闲置，而是出现了结构迁移，变成了租金成本更低的远郊厂房和物流。
假如一家社区洗衣店开通了微信服务号，也可以接单洗衣，也可以上门取送，但这从本质上说不是真正的O2O，因为它的成本结构并没有改变，它的运营效率也不会就此有更大的提升。
第二、利润获取的多元化
假如一家号称O2O的洗衣公司告诉你说，未来他靠洗衣业务就能赚多少、多少钱，即便它的成本结构完成了迁移化，他也还不算是一家真正的O2O公司，它的运营效率也没有最大化，为什么？
O2O带来的一项比较普遍化的竞争手段就是补贴战、价格战，拼的就是谁的服务更好，价格又更低（想要保持高端高价的O2O纯属装B）。所以，很多洗衣公司可能根本不能靠洗衣挣钱，如何挣钱呢？场景应该是这样的：用户下单时，发现家里没米了，然后就在下单时也要了一袋米，洗衣公司上门取衣时，顺便把米送了。你可能明白了，噢，原来是挣卖米的钱是吧？其实还不是，你买了米，我送你一桶玉米油的试用装（买米的马上就会缺油），以后有需要也可以在平台上订！也是送货上门。有点凌乱是吧，其实，洗衣公司的利润来源可能就是这些厂家支付的广告费和配送费，这就是所谓的：羊毛出在猪身上，狗买单。洗衣公司的利润来源再也不是洗一件衣服，挣一件衣服的钱。
第三、业态边界的模糊化
真正的O2O从业者都会遇到一个有意思的尴尬，不知如何介绍自己。洗衣公司既卖米、又送油，挣的还是广告费、配送费，那他到底是什么公司？我也不知道它是啥，但未来就是这个样子的，用户只能根据你的入口级产品来认知你，然后以托尼的入口级产品产生的粘性，递延出来连带消费。你无法定位自己具体的业态从属，你能做的只是，满足用户的更多需求。
当然，所谓的业态模糊化也并非无限制扩张，要结合你入口级产品的体系特点。比如你洗衣，做生鲜可能就不行，因为物流要求高，需求不好把握，损耗太大。所谓也太模糊化也没有定式，能找出的****共性就是：未来的所有业态，都将是服务业。
第四、用户关系的社群化
谁要是跟你说，我们通过线下扫二维码加了多少个粉丝，那他们也未必是真正的O2O。传统业态中大多都会有客户关系管理，会员制、积分制等等也由来已久，但这和用户建立起来的关系极其浅薄，属于任何人之间的泛泛之交，缺乏有效的连接和更强的延展性。很多传统业态被革命原因就在于他们过于傲慢和唯利是图，即便建立了客户关系管理系统无非就是再次推销，虽口口声声说用户是上帝，但对用户的反馈置之不理。未来，并非用户办了一张积分卡、你留了一串用户的号码这就是客户关系管理了。
现在用户的消费需求已经超越了简单的产品功能需求，它还包括不同的情感需求。洗衣公司若能根据星座，将线上用户分门别类，对他们的衣物进行有针对性的护理，这种服务是不是所有用户都难以抗拒？所以，未来更重要的是产品附着给用户更多的诉求，让你的体系更懂TA，并以此建立相应的沟通交流机制，形成一个独特的圈层，这才是真正的用户关系维护。
四项基本原则具有一定的普适性，因为成本结构、利润获取、业态边界以及用户关系也是商业模式构建过程中最核心的要素，评判自己的模式是不是还有改造的空间，可以对照自己的产品，从这四个方面细细的琢磨一番。
上面的4个准则在大部分的商业活动中都是有效地，所以首先就需要投资者学习和了解它，这样在未来的经营营销活动中才会发展的更加稳定，也没有什么后顾之忧。
