【本期人物】：国美集团东北大区总经理 辛克侠
【访谈时间】：2007年8月10日 上午 10：30
【访谈地址】：新恒基大厦辛克侠办公室
前言：
他做过基层，也做过高管。他从常务副总又做到大区总经理，因工作变动，他回到出生地青岛，当工作需要的时候，他又从家中走出来，再次走上"江湖"。在母亲走的时候，在妻子分娩的时候，一面是血浓于水的亲情，一面是作为男人的事业，这时，他选择了事业，拼搏进取换来了他今天侃侃而谈的资本，但也让他愧对亲人。今天，他拥有了这份来自公众的认知，自身的社会价值的实现，也成就了这样一个坦诚、历练、沉稳、充满血性而又不失温存的人，他就是原黑天鹅常务副总，现任国美集团东北大区经理--辛克侠。
主持人：辛总接触电器行业有多久了？
辛克侠：做家电足有11年了，刚开始是在海尔，然后是黑天鹅，后来就到了现在的国美，从制造、零售到流通。
主持人：通过您这11年的经历，和我们说说您是怎么看待家电这个行业的吧？
辛克侠：家电行业太辛苦，太累了。而我们的家电行业又是没有规律可循的，缺乏比较完善的东西，行业竞争比较激烈和残酷，而且变化很快。
主持人：辛总，从海尔到黑天鹅最后到国美，从家电行业一路走来，您感觉黑龙江、青岛、沈阳这三地有什么区别吗？
辛克侠：区别是一定的。第一，是中国的地域性消费结构导致的差别，青岛和东三省关键的区别是消费意识和购买力。再者，东北的市场大，市场潜力更大，市场大主要是指东北地区目前电器户均拥有率比青岛、华南、华东地区要低，所以我们要致力于去改变东北人的一些消费习惯、消费观念和导向，这是服务和观念的空缺。第二，东北地区的人才储备少，人才大多东南飞了，而青岛是家电基地，出了一大批的人才。
主持人：那辛总是什么时间走入国美的？又为什么选择国美呢？
辛克侠：黑天鹅与国美整合之后，到现在还不到3年的时间，在整合期间，与国美的黄总裁进行了一次面谈，是黄总裁的战略眼光、管理思路和运筹帷幄的个人魅力和豁达的胸怀吸引了我，经深入了解和接触，同时认识到国美是全国电器连锁的一个龙头企业，在行业里起着领头羊的作用，非常的优秀。还有一点就是国美能够容纳各类人才，并能给各类人才一个施展才华的机会，而且国美对于人才的渴求和职业规划、培训等都能有一整套成形的计划。
主持人：您怎么看国美内部的经营与管理？
辛克侠：我在海尔待了七、八年，从海尔的基层做到总经理，不容忽视，海尔是制造业的领头羊，但是我发现，国美的内部管理不亚于海尔，文化、制度、创新能力、产品的长远规划等等都很优秀。国美才21年，你不能用百年的企业去和一个21年的企业相比较。国美这20多年来承受着各种困难和争议走过来的真的很不容易的，现在成为一个具有国际竞争力、发展力的中国电器零售行业的领头羊，而且为电器行业创造、探索出一个新的标准和模式，改造了电器行业的原有业态，推动了家电行业的发展。家电行业也是最出人才的地方，国美与国际接轨，应对全球经济一体化，使用国际管理模式，秉承世界的理念，这就是国美。
主持人：国美现在的发展很被大家看好，那国美下一步的发展和营销思路是什么呢？
辛克侠：目前，国美是第一，下一步要做的就是绝对的第一，这是第一步，第二步就是在这个基础上将国美做大、做强。第三，做大型旗舰店，影响整个区域，快速覆盖空白网络。因为传统电器销售占的比重大，而未来则将把3C产品快速做起来，国美带头颠覆3C产品的主力渠道，发展为以连锁为主的业态。具体来说，国美辉煌就是将原有的国内的家电业态变成了以连锁经营为主，国美用了不到十年的时间，走完了国外几十年的路程。其次，我们要提升国美服务水平和标准。国美在服务上将不断地推出新的"标准"，其中的承诺可能将高于国家的"消法"，在 "消法"的基础上，进行一些增加和提高，力求让客户做到无忧虑、零投诉，还有就是结合一些会员式的营销模式，点对点、门对门、保姆式的服务方式，国美就是这样的一个创新的企业，有着快速的执行力，国际化的竞争力，团队式的管理，国美的门槛提高了，逐步就与竞争对手拉开了距离，没有人或者很难进入这个门槛，也就没有资格去和你竞争了。国美有很多计划，比如，如何从一级到二级，从二级到三级的渗透，网络的覆盖，现在中国的市场很大，在一个就是配合国际化的模式，做好增值性的服务，我们目前推出的延保服务就是，把服务作为产品运营，给客户增加一个额外的保险。
主持人：那您认为，宣传在营销上起到一个什么样的作用？
辛克侠：宣传是一个企业必要、必须、必不可少的东西。中国现在的营销就是炒作。相比之下，日本的大金空调就是依靠品质，没有任何广告，消费群体却雷打不动，非常"可怕"。所以我认为宣传应该做到以下几方面，第一是形象宣传。消费者的消费意识，产品的知名度和购买率，都是需要宣传的，兵马未动，宣传先行。第二，不要闭门造车，要站在消费者的角度去考虑事情。站在消费者、老百姓的角度，倒推市场，知道他们需要什么。第三，不要脱离市场。中国的广告宣传人员和销售人员是脱节的，广宣人员追求的是激情、创意，但是他们不了解市场，所以我们要将宣传落实到终端，说的好，在终端做的要更好，就像我们常说的，要将媒体视为第二个门店，将门店视为第二个媒体。
主持人：除了宣传，在众商家的眼中，要想抢占更多的市场份额，开店布点的效果可谓立竿见影，面对这种规模扩张，您是怎么看的呢？
辛克侠：国美不是以开店作为唯一的手段，我认为现在的国美做一千个店、一万个店都不是主要的，关键每个店都要有竞争力，单店的经营质量更高。现在我们要做的是外抓开店，内抓基本功，精细化、规范化的管理，既抓销售又重盈利。关键是如何要让我们的客户达到一种高度的忠诚度和美誉度。从一定角度上讲，家电连锁企业迅速开店可以充分挖掘家电市场的潜力，但开店速度还需要有雄厚的资本、过硬的管理和服务作保障，而国美的实力不需怀疑，在管理、服务和经营上都有一整套的思路，所以说，做市场开店不是目的，"量作大，质作高"才是努力的方向。
主持人：针对目前电器界激烈的竞争，您认为，国美的核心竞争力在哪？优势是什么？
辛克侠：国美的核心竞争力有五个方面。包括发展速度、规模、创新能力、执行力和对人才的运用。国美的优势则表现在，第一，国美在全国的发展是最均衡的，所谓的均衡是指国美在全国，在每个城市的分布都是均匀的，非常均衡和良性。第二，国美在人员管理，用人机制和梯队管理上有自己的一整套方法。建立长期的梯队培养，人员的安排上也很科学，对干部则是充分的信任，放权和收权，通过制度约束人，然后给他们充分的空间进行发挥。在国美，不管你的出身如何的，也不在乎你在哪里工作过，只要你真的用心做事，在国美大可以放心大胆的去做。国美就是通过科学的管理制度，而这样才可以汇集天下的精英。在这一点上差异就很大。第三，从上到下良好的执行力和管理力，这点是任何一个企业很难做到的。国美的内部管理做的也非常好，在制度的创新上，也是其它公司无法比拟的，并且现在大部分企业都是在跟国美在走，这也是国美作为一个领跑者的难处，也还是很有压力的。
主持人：现在国美已经做的很优秀了，会不会在竞争上有"高处不胜寒"的感觉呢？
辛克侠：高处不胜寒啊，不会的，我相信竞争还是非常多的，当没有巨额的利益回报的时候，在利益的驱动下，还会有很多从零开始的模式。现在更多的不再是营销市场的竞争，而是资本市场的竞争，资本市场的竞争是很可怕的，可以让企业一夜之间归零，市场上的竞争还有一定的周期，有个可以缓冲和生存的机会，可以东山再起，但资本市场的竞争却不行，没了、被收购了，那就没有任何的可能了。国美的经营管理控制的之所以做的好，也是因为它细，每一天、每一项工作都在不停的落实，所以，高处不胜寒是不必担心的，国内还有很多无形的竞争，国内没有了，还可以走出国门去。 反过来说，我们还可以和上游制造业整合，今年，我们的一个宗旨就是和各大系统的联合，做完大型的店还可以在做高档店。再有，我们可以自己设计竞争对手，可以双品牌运作，像"国美和永乐"、"国美和黑天鹅"，如果站在我们老板角度想的话，就没有高处不胜寒的感觉了，因为他永远的想到更远、更高，这也是国美作为领跑者的必须。
主持人：您提到黑天鹅，在黑天鹅和在国美做有什么区别吗？
辛克侠：在黑天鹅我是一个决策者，但在国美我是一个执行者。两个企业的机制、规模和历史不一样，主要要是根据自己的特点发挥自身的长处。国美用自己的规模和实力发展自己，而黑天鹅没有那个实力，所以它不做最大，而是做当地最强的，就像田忌赛马一样。黑天鹅在黑龙江创造了很多个第一，一个1400平米的门店，年销售额达到2个多亿，这是第一的，业界公认的，在当地家电市场上能拥有75％的份额，到现在也没有，是业内的一个奇迹。
主持人：与您的交谈中，感觉到黑天鹅的这段经历对您的影响不小，是这样吧？
辛克侠：黑天鹅是我人生的一个转折点，从制造业到流通业。黑天鹅本身的基础较好，品牌、竞争力和在当地的口碑都不错，经过"流程再造"，连锁同意管理，我们用了半年的时间，转换了95%的人的思路和意识，使它快速成为东北最大、最有竞争力的企业。&n
