今年元旦，迪化街的莱尔富创始店，改装完成，穿过透明玻璃，可以清楚看到面包师傅忙着制作面包的身影；不定时出炉的热面包，一上架就让烘焙的香味弥漫在整个便利商店里，本来只想买饮料的年轻人，不由自主地从冷藏柜向面包陈列架挪动，仔细端详挑选起面包来。
这家店历史悠久，但位在繁华不再的台北市老商圈中，再加上竞争店加入，业绩本已下滑，推出现烤面包之后不久，业绩明显回升，让邻近的同业备受威胁。
有1,300家店的莱尔富，把这家店视为转型的试金石，改装后不久，它的业绩就一路攀升，成长近一倍。接着不到半年，莱尔富陆续在北部、高雄等地挑出其它门市测试。预计到今年底，至少改装完成十家以上的面包复合店。
在这一波超商与烘焙业复合交集的浪潮中，超商业的老大、老二，相对保守，反而市场老三本土超商品牌莱尔富，动作最为积极；先是在二年前，开创第二连锁品牌面包优先，接着今年初开始，改装既有店，朝便利商店与现烤面包复合的第三代超商转型，这也是莱尔富与同业区隔的重要策略。
比大不行 就找差异
分析其因，莱尔富自行归纳出历史情感、先天条件优势、化弱为强的策略考虑等因素。在这一波转型工程中扮演关键角色的莱尔富副总经理张宪钦指出，莱尔富母公司光泉牧场，自迪化街这家店面起家，早期贩卖乳品也兼营面包店，光泉牧场董事长汪赐发、总经理汪林祥、莱尔富总经理汪裕丰等堂兄弟，一直都无法忘情面包事业，于是决定就从这儿试试看吧！
莱尔富是台湾五大超商中唯一没有引进海外经营技术、资金的本土自创品牌，18年来，自行摸索长大，虽然一路走得辛苦，但也因为没有国际总部和授权合约的束缚，有更大的弹性与挥洒空间，一旦看准了方向，测试出一套可行模式，就潦下去了，莱尔富协理赵坤仁说。
至于化弱为强的思维，张宪钦悠悠说出一段秘辛；93年2月，莱尔富即将跨越1,000家店的门坎，我突然放下工作，自己跑到台北县八里乡的谷物协会学做面包。当时大家都想不透，我为何突然对面包发生兴趣。
原来，达到第一个千店目标的莱尔富，眼看统一超商已经朝4,000店迈进，店数的差距有如一道跨越不了的鸿沟，汪家兄弟和莱尔富经营团队，不得不思考寻找未来的成长与生存法则。
张宪钦回忆指出，在市场饱和及竞争的压力下，我们知道必须走自己的路，不能继续跟随老大的策略，否则会被它的影子压得喘不过气来。店数少、资源有限，或许正是莱尔富的弱点，但能否找到一条路，让规模小的弱点变成优点，同时率先进入、拉高竞争门坎？
率先进入 拉高竞争门坎
莱尔富从自己一路摸索的连锁加盟事业出发，观察寻找可以善用这些经验与通路基础切入的机会。张宪钦想到，台湾尚未有大型化面包连锁店这种超强的竞争高手，大部分是面包师傅开的单店；连锁品牌不多，连锁店数最多也不过20来家。异业若要转型或复合经营，通路规模愈大，如恐龙翻身，有时反而不一定容易，风险也更高。如此看来，连锁规模不大不小的莱尔富与现烤面包结合，或许是一个机会。
经过一年的筹备，94年2月莱尔富在台北市南京东路，以前店后厂的方式开出第一家优先面包门市，接连开了几家店后，莱尔富发现，因烘焙师傅人才养成及管理不易，加上成本过高，难以大量复制展店，所以半年后，成立中央工厂，生产面团供应门市，同时测试由工厂提供面团成品，门市整形、装饰及烘烤的经营形态，为未来现烤面包与便利商店复合经营做准备。
产品定位 平价奢华料好实在
张宪钦指出，目前面包优先有五家店，暂时不再开店。9月，台北车站商圈，将开出一家二层楼的莱尔富复合旗鉴店。连锁面包专门店不是莱尔富的终极目标，面包、超商复合经营，同时满足消费者便利及新鲜好吃的需求，才是莱尔富要走的路。产品定位则谨守平价奢华、料好实在这八个字。
过去这二年，莱尔富经营团队多次考察日本，已经看到成功案例，例如日本山崎面包集团旗下的Daily Hot，经营形态和莱尔富的超商面包复合店十分类似。
赵坤仁指出，更重要的因素是，今年初以来，莱尔富在台北、高雄陆续改装的几家复合店，分散在不同形态的商圈，原有立地条作都不算好，但改装后业绩都大幅回升。平均每支面包货架，每天可以创造2,500元左右的营收，实际上，顾客进门买面包，通常也会顺便买牛奶等关连性商品，所以带动成长的业绩不只于此，新鲜出炉的面包，也吸引来更多来客。
目前，莱尔富在面积较大的面包复合店门市配备一、二位烘焙师，面包后场大约二、三坪。中央工厂每天配送半成品到店，烘焙师现场整形、装饰和烘烤。
这样的人力配置和创造的产值，相当于一家小面包店。赵坤仁指出。
目前也在少数门市测试现烤面包的统一超商，烘烤面包工作则是由门市人员执行。
比较这二种经营方式，莱尔富的薪资成本和人力门坎明显较高，但赵坤仁计算，二位面包师傅每天工作时间六到八小时，可以创造一、二万元不等的业绩，如果供应其它门市，生产量更大。未来如导入调理的概念，面包师傅不只做面包，也可以现场调理色拉、米饭类等，增加消费选择，平均产值更可观。
统合多元模式 走出自己的路
果真如此，届时，莱尔富复合的就不只是面包，而是各式现做的新鲜餐食，瓜分的市场就不只是烘焙食品了。
过去大半年，莱尔富把超商业态与现烤面包结合经营，得到的不仅是业绩与来客，赵坤仁指出，创新经营模式，让我们发现，原本超商业坚持、强调的核心价值便利、一致化与规模经济，简化了许多元素，这些可能正是消费者一直没有被满足之处，经营面包，正是要填补这些缺口，在一致化中创造差异。
为此，莱尔富不只要调整定位，更必须改变作业模式，甚至不是一套制度与店型走天下。赵坤仁说。愈是复杂的营运作业模式，通常也难以大量复制，他表示，在饱和的便利商店市场，莱尔富要做的是藉复合经营，深化开拓单店或一个商圈的价值，而不是不切实际、不自量力的全面复制，这样才能发挥自己小而美的利基。
至于改变后的新作业模式，如何与既有的营运模式及流程统整，才不会形成冲突与内耗，这就是转型的挑战与课题，也是莱尔富能否走出自己的路的考验。
