从三四线城市冲向大城市的蓝绿厂，近两年频频发力旗舰机型。凭借着高用户粘性，即使是高价机型依然做到了非常可观的出货量。此番，蓝绿厂再度回归性价比，对于小米来说，是一个危险的信号。
小米的性价比口碑不仅来源于低价，更来源于性能和品质的保障，与魅族、360、金立、锤子等“Others”品牌相比有明显的优势。然而， 在面对OV的性价比机型时，小米并不具备绝对的优势。此前，看重性价比的用户，或许最好的选择是小米，但是现在又有了OPPO和vivo的新机型以供选择，情况便不同了。
在小米身后，还有一个对手正在步步逼近，那就是老牌子联想。
自6月5日宣布重新出发以来，联想手机在5个月内已经发布了多款千元机，目标清晰地瞄准性价比市场。而最新发布的Z5 Pro顶配版也够上了2000元的价位，95%屏占比滑盖式全面屏的设计，除了处理器有差距外，其他方面甚至看不出和小米MIX3的明显差距。而且，Z5 Pro还搭载了小米MIX3没有的屏下指纹。
在发布会的现场，联想手机掌柜常程说，“现在联想手机还不是市场上的最高水平，还没有资格去故宫、去钻石球场开发布会。但这不能扼杀我们洞察技术的野心，在下一个拐点，联想手机一定会超越用户的希望。”
且先不论产品如何，当一个经历过错误和死亡的团队重新出发，当一家超过30年历史的品牌回归初心，当一个“中华酷联”时代的领导者定位追赶者角色的时候，智能手机市场很有可能会再掀波澜。
成于性价比，亦受制于性价比。这两年，小米一直在试图剥离性价比对自己的钳制，努力覆盖高端机型，这次的小米MIX3无疑是向高端进发的关键一步。但是，在小米的高端转型之路上，趴着一只凶猛的拦路虎，那就是华为。
今年iPhone XS发布会刚结束的时候，华为余承东就以一句“稳了”为Mate 20做了最省事儿的预热。事实证明，这款机型足以用实力证明自己。7nm工艺麒麟980芯片、后置三摄、4000万像素广角摄像头、石墨烯+VC液冷双重散热、5000mAh电池、3D结构光、40W超级快充、15W无线快充、无线反向充电……
这样的Mate 20已经让华为走上了另一个境界，原本我们可以把华米OV一口气都堆到国产手机厂商的第一阵营，但现在华为的优势已经越来越明显，在可预见的5G时代，有着运营商优势的华为会把差距拉得更大。
而mate20系列国行版本的价格，让此前被欧洲售价惊到的中国消费者松了一口气的同时，也让小米的心沉了沉。
尽管比起顶配版Mate20Pro缺了不少令人惊喜的功能，但是麒麟980、后置三摄和4000毫安电池也已经非常对得起Mate 20 3999元的起售价。这让同样达到3999元的小米MIX3情何以堪?
“进可攻，退可守”是一种站在悬崖边上的从容。但现在的小米在高端市场和性价比市场都面临强有力的竞争，陷入了进难攻、退难守的两难境地，被夹在当中，犹如三明治，并没有哪一块市场是高枕无忧的大后方。
求变
10月11日晚，认证为“小米之家南京旗舰店”的蓝V官博发文暗指店铺绩效分配不公，并@了雷军、林斌等小米高管，引发围观。10月底，小米被财政部点名，存在部分费用摊销核算错误、对外赠送商品未作为视同销售行为申报缴税、报销发票管理不规范、费用管理制度不完善等问题。
上市之后，小米已经度过了求生存的第一阶段，迈向了转型、扩张的第二阶段。但是在转型的过程中，频频有小问题冒出。
小米之家是小米新零售战略的重要组成部分。今年2月，在小米的年会上，雷军提出要加快线下布局，到今年年底要开满700家小米之家。目前，小米之家在全国的门店数达到500家，已在深圳、南京和武汉三地落地小米之家旗舰店。
“主要还是上层领导发生变化，小米之家好多地区人员架构也跟着发生变化，内部频繁调整、高层空降，由此引发系列问题。”有接近小米的人士认为此次事件本质上可追溯至近期小米正在进行的组织架构调整。
9月，小米进行了组织架构调整，这是成立7年以来，小米最大的架构变革，主要变化包括：
新设集团组织部和集团参谋部;将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部改组为十个新业务部门，由各部门总经理直接向雷军汇报，持续发力物联网和互联网。其中包括四个互联网部门、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。
接受采访时，雷军说，早在2016年亲自管手机业务时，就做了提拔年轻干部的组织管理尝试，后来在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点，结果非常成功，可以说是小米2017年奇迹逆转的核心支撑力。从那时起，组织架构的思路就在逐渐成型。
在雷军眼里，早期的小米像游击队，创造了很多奇迹，锻炼了一批非常优秀的干部。但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、相持战，更要能打大兵团作战，必须要从游击队变成正规军、集团军。
雷军说：“如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，才能让这个大脑也不是我一个人。”
设立参谋部和组织部，其中透露着小米对战略的焦虑。
自上市以来，小米的定位一直都在遭受质疑。硬件企业还是互联网企业?从营收的角度来看，小米显然是一家硬件企业，硬件销售占营收的大头，手机销售又占硬件的大头。而在小米一直想要转型的互联网业务方面，却迟迟未有质跃。二季度财报显示，小米互联网服务方面的收入占比不增反降，环比和同比分别下降0.6和0.2个百分点至8.8%。打着互联网企业的大旗，却干着硬件企业的活儿，定位和实质之间的落差也实实在在地体现在了小米从上市以来不断下挫的股价上。定位的不明确，背后是战略的不明确。
此外，在产品上，小米亦陷入了瓶颈。就像前文所说，小米渴望向高端机转型，提高均价，撬动更多高端机用户。但是品牌定位、供应链管理、利润率难以提升等原因，都让小米难以往上走。从目前的情况来看，性价比成为了小米的悖论和陷阱，让人爱恨两难。
在小米的另一大杀手锏小米生态链的布局上，小米也遇到了阶段性问题。小米生态链存在一个共性问题，出货量依靠小米的流量，因此性价比都是建立在传播不充分、渠道成本不充分的基础之上。离开小米的流量，这些生态链企业难以维持目前的价格，更无法维持出货量。而共性特性之外，还有特性问题，那就是规模到了一定程度的企业的“去小米化”，小米对生态链企业的管控越来越弱。在线下的小米之家和线上的米家有品成型之后，小米慢慢地把生态链做成了一门生意，而不是生态。
怎样提高互联网业务的营收占比，让小米成为名副其实的互联网企业?怎样实现向高端智能机转型的渴望，提高手机的均价和利润率?怎样盘活投资资源，提高小米生态链的竞争力，让小米IOT真的能够成为互联网服务的基础和助力?这些都是走过第一阶段的小米目前的焦虑。
小米需要改变。让一家员工近两万人的企业实现战略上的转型，需要目光长远的顶端设计，需要舵手为巨轮转向。这就是小米需要强有力的参谋部和组织部的关键原因。
因此，这次调整的基本思路，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。王川、刘德带领参谋部、组织部的工作，协助雷军制定集团的发展战略，督导各个业务部门的战略执行，并负责核心人才培养和管理。
一流的战略加三流的执行，不如三流的战略配一流的执行。光有顶端设计是不够的，小米还需要高效、准确、指哪打哪的执行力。这就是小米组织架构调整的第二个方面，将业务部门细化，明确职责和分工，直接向雷军汇报，提高战略执行的效率。并且大量启用新人，把一线业务阵地交给年轻人，形成人才梯队交接的长效机制。
战略是企业的大脑，执行是企业的肌肉。小米想要通过战略和执行力的提升，走出定位与实质不符的焦虑。
小米正在经历的转型焦虑是一场不亚于2016年低谷期的考验。如今我们回看2016年的小米，只觉得这场触底反弹是一场奇迹，却看不见背后的凶险。正如现在，我们只看到小米出货量过亿、海外扩张成绩显著，却容易忽略歌舞升平背后的焦虑。
小米的愿景是要成为一家伟大的公司，但目前硬件有量却难以高端、互联网求而不得、生态链动作变形的状态离“伟大”还有很远的距离。要想达成这一愿景，小米需要智慧、执行和耐心，先度过眼前的焦虑。
