坏时代的好生意
时间来到2007年，次贷危机席卷美国。
百货零售业的势微已成定局。经济危机刺破了信贷繁荣的泡沫，刺不破美国民众对美好生活的向往：具有必选消费的刚需属性的超市行业，在GDP、CPI大幅震荡期美国超市行业营收增速始终保持正增长。
尤其在2009年金融危机后美国经济下行期，CPI和GDP均陷入负增长，但同期龙头超市企业的营收仍然维持正增长，刚性凸显。
数据来源：Wind，国泰君安证券研究
不过由于超市营收增长与GDP增速以及CPI增速呈明显的正相关性，超市行业还是感受到了冬天的凛冽。
沃尔玛营收在上世纪80年代全国扩张期快速发展，大多数年份增长率都在30%以上，净利润也快速增长。
进入90年代，沃尔玛开启全球扩张之路，营收和净利仍维持较高增速，大多数年份都在15%以上，到2009财年，公司收入达到4043亿美元，净利润达到134亿美元。
2009年后，随着全球布局初步完成以及电商对线下零售带来的冲击，沃尔玛营收增速下滑，到2018财年，沃尔玛营收5003亿美元，另一方面，沃尔玛继续加大电商业务和海外市场布局，投入巨大，导致近年来净利润出现下滑，2018财年沃尔玛GAAP净利率下降至1.97%。
数据来源：Wind，国泰君安证券研究
总结沃尔玛过去几十年的成功，主要是依托规模效应、供应链管理以及费用控制等来实现“天天低价”的经营战略。
沃尔玛的口号是“天天低价”，相同商品力求比其他零售商价格更低，为了实现这一目标公司坚持：
1）规模效应保证议价能力，沃尔玛坚持持续扩张，到2018财年已经拥有1.17万家门店，经营面积达1.08亿平方米，是全球最大的超市企业，这使得沃尔玛对上游供应商拥有强大的议价能力；
2）卓越的供应链管理能力，沃尔玛深入供应链上游，直采比例高，同时大力发展自有品牌，每家门店周围500公里以内都有物流中心，保证供应链效率；
早在1997年，沃尔玛开始使用一种手持电脑，公司内部称之为“magic wand”，通过射频网络连接所有门店终端。内部信息系统的升级为每一名员工建立起了解全球沃尔玛商品信息的通道，能够及时跟踪在货架、在配送及在物流中心的商品存货的具体情况。
3）严格的费用控制，沃尔玛大多数年份费用率都在20%以下。
沃尔玛善于在内部管理的细节处做到费用节约，以降低管理费用：比如沃尔玛所有办公室保持简单的装修，并配备以门店销售不掉的洗手液、卷纸等办公生活用品。
其次，沃尔玛倾向在成熟门店附近新设门店，统一培训促销部门的美工技术并精确计算宣传彩页的印刷数量以节约宣传成本，因此公司的市场费用也低于同行。
在快速扩张期，沃尔玛还实行“售后反租”模式，即将自建物业出售再用低价租回来，这种方式一方面可以为快速扩张提供充足的资金，另一方面还可以降低租金成本。
04
轮回
冬去春来。从危机中复苏的沃尔玛，发现自己成了顾客 “最熟悉的陌生人”。
与传统超市“大而全”的经营模式不同，美国零售商好市多 (COST.O) 消费前已经帮助用户做过产品过滤，为其提供品质化产品，每一个品类通过采购团队调研只精选2-3个品牌，门店平均只有3700多个SKU，但这些产品种类足以覆盖人们日常生活的方方面面。
好市多 (COST.O) 于1995年推出自有品牌Kirkland Signature，目前Kirkland Signature在好市多的SKU占比达20%，由于质量好、价格低而深受美国人民的喜爱，已经发展为全美销量第一的健康品牌。
好市多自有品牌
Kirkland Signature
主要以食品为主
数据来源：公司官网
伴随着Kirkland Signature越来越受欢迎，其收入占比也在不断提升，2017年该品牌销售收入占营收比例已经达到27%。
好市多自有品牌
Kirkland Signature
销售占比不断提升
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
