上篇我花了很多篇幅来讲生鲜传奇的选址逻辑，我们跟大部分同行有完全不同的选址模型，别人要找十字路口、找商场，我们是找离小区门口最近的地方。这是因为我们认为中国会有全球独有的小区商业，我们赌五年以后小区所有的物业会成为最稀缺的资源，谁能抢先完成布局，谁就会赢得真正的红利。
生鲜传奇的商业逻辑-聚焦
生鲜传奇第二点重要的商业逻辑是聚焦消费者的一日三餐，提供完整的一日三餐的解决方案。零售切忌不断的扩充边界，很多创业者觉得自己面对的客群越多机会就越大，其实不然。摊子越大你的着力就越弱，当某一领域你是消费者的首选，您一定能占领市场的一席之地，当你觉得你什么都能做就一定会死。
我最早开大卖场，从做百货开始一步步缩到做家电做超市，一直到今天从生鲜聚焦到一日三餐。我认为一定要找到最小的元素，在这个点上做到没有对手。聚焦的另一个价值是，店的面积可以更小，也更容易找到合适的物业，更容易增加店的密度。
在经营过程中我们发现，就算拼尽全力还是会遇到销售额的瓶颈。原有商业模式的限制在哪里呢？其实我们之前把消费者的生活简单化了，忽视了大家在外就餐的情况。发现这个原因我们便开始研究消费者都在哪里吃饭，发现很多人在旁边的小铺子吃，这些地方档次很低，门面也往往小且破烂。
我们想了一个办法：把这些小店整合起来。我们把生鲜传奇的面积扩大，外面隔成一个个小档口租给这些小店，作为满足消费者一日三餐的补充，结果效果很好。通过这个模型，我们不仅提高了消费者的黏度，场外租金甚至还能赚钱。而我们的出发点还是聚焦在消费者的一日三餐，提供一日三餐的解决方案。
生鲜传奇的商业逻辑-产品
做制造型的零售，要回归产品本身，基于消费的需求开发自有品牌，而不是把别人的东西重新包装。产品是零售最基本的元素，所有的营销，所有的购物体验，都不能脱离商品本身。
现在很多年轻人喜欢吃卤肉、卤菜，但他们弄不好调料，后来我们发现中药包很便捷，于是跟厂家联合起来用中药包的制作工艺制作调料包。原本是想卖给年轻人，后来发现消费者普遍都很喜欢，成了我们现在的爆款。后来我们发现，现在年轻人生活常识匮乏，并不知道这个卤包，也可以卤鸡、卤排骨，卤鸭子。我们就在包装上区分出来，里面的东西一样，但满足了消费者对产品功能设计的需求。
此外，我们自有品牌的品质要求高于行业标准。以豆制品为例，正常的豆腐如果两个小时不放冰柜就会发黏，不会坏的豆腐都添加了大量的防腐剂。虽然成本上贵了40%，但我们开发的豆腐绝不放防腐剂，绝不放转基因的豆子。
生鲜传奇的商业逻辑-联盟
生鲜传奇还做了一件事就是成立联盟。目前我们有35家联盟企业，各个区域的超市联合成立商业联盟，公司化运作的。生鲜传奇还是一家小企业，当大家在一起共同开发商品，共同采购，我们这样的小企业就也获得了可以跟沃尔玛、家乐福抗争的采购能力和议价权。
生鲜传奇的商业逻辑-供应链
除了大量的定制以外，我们也开始控制供应链，锁定产地资源。农产品的产地资源是稀缺的，谁要是有能力把阳澄湖包了比茅台酒还赚钱。岳西有个地方的黑猪特别有名，一年大概四五万头猪。生鲜传奇找到当地的协会把它全部买断，将来这个黑猪肉会在生鲜传奇独家供应。
我一直在讲国内大部分的零售停留在二道贩子的水准，一个真正的零售企业不是卖技术、卖嘴皮子，更不是卖概念，而是实实在在做好供应链。
生鲜传奇的商业逻辑-价格
还有一个商业逻辑是价格差异化。所有后来居上者，无一例外是价格杀手，必须能够用更高的效率战胜对手。沃尔玛、家乐福还有麦德龙，都无一例外扮演过价格杀手。711表面看价格贵，实际上它取代的是夫妻店，它比夫妻店更高效。
如果你不能成为真正的价格杀手，给消费者提供更好更便宜的商品，是不可能成功的。我们能做到这一点，靠的是百分之百商品自采，靠的是现款买断。这是学习沃尔玛的策略。要分析各个渠道的效率高低，电商到底能不能跟实体店竞争，其实比价格就可以说明，而且要比就比主流品牌价格。
而且我们敢承诺最低价，在合肥我们的价格低于任何一家大卖场。上一轮投资公司给我们做一个调研，评估我们能不能进南京，调研结果我们比南京最大的超市连锁店平均售价低27%。
创业企业的商业逻辑是最重要的，如果逻辑不成立，所有的东西都没有价值。零售企业一定要去寻找消费变化中的红利，谁能够率先一步布局未来，谁才有机会成长为一家真正超级企业。
全世界所有成功的超市最初的爆发都是立足于所在的国家，都是非常适应当地的市场。生鲜传奇是立足小区经济的生态，很多人模仿生鲜传奇，但是都模仿不到精髓，因为生鲜传奇另一个核心竞争力，是精细化管理。
