到底是以产品为王，还是以渠道取胜，这是传统零售一直在争论的问题。而在各路玩家纷纷走向新零售的今天，这一争论变成了怎么以用户为中心把全渠道业务做好。
对于方太这样一个传统的厨电品牌而言，如果快销的流量路线走不通，那转变为以用户为中心的产品思维就显得尤为重要。对此，方太电商总经理李涛认为，做新零售的重点首先是做出更好的产品和服务，即让产品更加智能、健康和环保。其次，把线上的数据激活，并通过会员、社区、社群等模式进一步打通线上和线下的关系后，应用于终端零售。
去年年底，方太宣布2017年其公司厨电销售收入突破100亿，成为首家突破百亿的厨电企业。而这一成绩离不开它在全渠道方面的探索：比如在新品开发、顾客体验、渠道建设等方面不断突破，通过与天猫等电商平台的合作，借助消费大数据来做销售预测、优化生产流程。此外，方太开设了线下产品体验店， 也分别与京东和云集联手开展了线上线下的新合作模式。
事实上，在通往新零售的这条路上，方太也“受困”于传统大型厨电品牌带来的局限性，一直处于相对保守和谨慎的状态。
新兴渠道的“观望”
据李涛介绍，新零售的领域较为开放，没有具体的标准，但在新零售的概念提出之前，方太在这个方面已经开始了一些探索，比如在全国各地建立方太生活家体验馆。
据悉，方太上海的生活家体验馆已建立了将近8年的时间，最初它只是被用来接待客人做美食体验和烹饪教学，还有用作方太老顾客见面会等活动的场所。后期，方太逐渐围绕“方太生活家”体验馆的IP做了一系列触达用户的端口，如线上APP、小程序、微信公众号等衍生物。此外，方太也在全国各地举办以美食会友的线下非促销型活动。
在李涛看来，这些场景化的活动可以归为体验式营销，或者社交营销，也可以放大到新零售和社交电商的概念。这或许是方太最早对新零售的理解。
“社交电商中还包括了社区电商。当所有的平台、品牌都走向所谓的社区，都开始抢社区的顾客时，人人都是网红也成为了一种生活方式。但当人人都可以成为卖家时，就需要思考如今的市场环境问题。这时也会发现，整个电商市场包括社交电商，都遇到了流量瓶颈。”李涛称，这也是厨电行业在向线上走的过程中遇到的瓶颈。
小程序的出现比社交电商只稍晚了约半年到一年的时间，它的出现让零售商看到了巨大的流量红利，电商们都纷纷急于借助小程序发力，想与新零售场景链接，来提高变现能力。
但对于方太而言，除了不断探索像小程序和社交电商这样新兴的零售渠道，也会应用新的事物和工具来提升自身的流量转化，但不会因此改变其本身的定位和发展战略，比如顾客体验、高端品牌定位、产品品质以及服务品质等。“因为一个渠道的拓展对一个产品品牌而言谈不上战略，它只是一个资源的整合方式。如果某个模式或平台好，只要选择合作就可以了，但前提是，要等它发展到比较成熟和稳定的状态。”李涛说道。
这或许也是为什么当小程序这样的新兴零售渠道发展起来后，方太却选择了保守策略的原因之一。而且由于大量参与者涌入小程序，进入小程序的流量成本也随之水涨船高，流量获取机会也越来越少，小程序的红利期还有多久，值得思考。
此外，李涛认为，小程序现在正处在发展的高峰期，与它所关联的一系列层级都没有发展到饱和状态，小程序可能还需要半年到一年的成长时间。方太目前只能选择尝试，并探索怎么链接小程序这个新渠道和原有渠道的关系。“而且因小程序和平台的模式存在差别，对待它们的做法也会有所不同。”
所以，从某种程度上来说，方太对于小程序等新兴的电商渠道模式依然持观望态度。就像淘宝“双11”做了两年之后，方太才开始发展电商。
多渠道探索新零售
方太主要和几个大的电商平台合作，像天猫、京东和苏宁易购，还包括唯品会、国美在线和云集等。广电体系内的高端电视购物平台，诸如东方、浙江以及湖南卫视等，也一直是方太的合作对象。但其大部分的线上销售还是来自天猫和京东，也曾和天猫、京东合作出过定制款产品。
“方太对新平台的选择也会相对严格，或者说方太不会轻易的进入一个新平台，因为从厨电行业的性质来看，新进入一个平台后很难快速地产生销售，也没有办法进行服务对接。就像方太与云集合作探索新零售的过程中遇到的问题，方太的产品换新时间较长，但云集平台对应的人群流量有限，导致产品增量并不明显，而且这也会和线下销售产生冲突。”李涛指出。
所以，方太最看重的就是平台或渠道的顾客群、会员群以及粉丝群，因为这代表着流量。据介绍，方太前几年和几个平台合作电视购物，主要面向30-45岁的人群。因这个年龄阶段的人会结婚、买房等，有一定的经济能力，是方太最主要的用户群体。但方太发现现在电视购物发展缓慢，原来看电视购物的人群年龄也在增长，他们的变化会影响方太在许多方面的决策，包括渠道的选择。
正因为方太对人群的要求高，且定位高端，现在新兴的平台和渠道用户可能都不是其主要人群，所以只能选择逐步尝试。
对此，方太选择把原来的线下销售数字化和互联网化，把线上业务以互联网的方式和小程序、社区社群等结合进行探索尝试，以实现产品和服务的升级。李涛认为，这就是新零售的方向。
在他看来，对于零售的新渠道，需要去适应和变化，除此之外，方太也要在产品层面，至少达到三个新：新产品、新零售、新营销。
以产品和服务为基础的线上线下融合
“从目前来看，新零售做得比较好的案例是盒马，体验过几次盒马的服务后会发现，它的一些服务并不是最新出来的产物，但体验效果却很好，主要原因是盒马把很多东西重新做了整合。首先阿里的资源将产品的原产地、供应链、以及数据等打通后，确保了产品品质，盒马再将餐饮和服务、生鲜相结合。”李涛谈道。
他认为，盒马的成功之处就在于产品的服务升级。这个升级不仅是对数据的应用，还有对社交理论的应用。“社区、社群和社交的理论模型提出了约10年的时间，但大多数的企业都只是停留在理论层面，而盒马应用起来了。它把社区、社群和社交的概念，即产品服务、数据和社交逻辑应用到了极致。”
“盒马的模式成功后，很多企业都开始学习。”李涛称，“目前还是盒马做得更好。所以，从这个角度来看，新零售还是应该注重产品的品质和服务，把数据、运营和顾客体验做好，未来的商超等也都会朝这个方向发展。”
从产品角度来看，李涛称，方太希望通过产品的人性化设计，传递产品的核心理念，以此来重塑用户体验。比如方太智能升降油烟机会随着油烟的大小，自动升降油烟板；其水槽洗碗机，在节水的同时，既可以充当水槽也可洗果蔬洗碗等等。
另外，方太也对它原来的服务进行了升级和增值。以前方太对用户提供的基础服务只是送货、安装、售后以及咨询等。但现在，方太在把产品送达用户手中时，会提供更多的服务。这个服务是指其所能对用户家庭和社区做的增值服务。换言之，这也是方太对新零售的另一种理解。
李涛表示，方太新零售的核心是产品和服务，但会聚焦两个方面：线下的互联网化和线上服务的可视化。
“打通线上和线下就像是将一条隧道从两端向中间挖。”李涛称，“线下要互联网化，主要是对数据的应用后，用线下服务体验赋能线上；而线上服务的可视化，最主要的是把线下的服务体验优势应用于线上销售，并用数据反馈线下。这其实是一个双向融合的过程，而且这个融合过程可以向两头走：比如京东和天猫最初是做线上的，现在要去线下发展，而苏宁本来有强大的门店体系，但现在要往线上发展的道理一样，是一个融合的方向问题。”
很多企业理解的融合是就是一体化，但李涛认为不是，而是相向而行。“阿里和京东原来没有线下，但现在向线下走的过程，并不是全方位的，都是先选择性的往一个局部发展，而不是一下就完成了转型，这是一个缓慢的过程。但在这个过程中，一定要思考线上怎样运用线下的资产，线下怎样利用线上的资产，相向而行。”
在其看来，盒马在线上和线下的一体化之后，即使有阿里生态，但从顾客感知角度而言，还是偏向于线下。“从理论上来讲，到目前为止没有一个企业是一诞生就是线上和线下相结合的。”
“方太做新零售的方式，从表面上看是将线上和线下割裂开的，但从电商这一角度出发，方太已经有了从原来做产品流量的体系到如今服务体系的转变。零售企业都应通过产品和服务提升新零售体验，达到线上线下相融合，因为用户体验升级即代表新零售得到了升级。”李涛说道。
