又一家实体零售企业提出了平台化转型的战略构想，这回是家家悦。
不久前，家家悦召开了全球重点供应商大会，并公布其走出山东、进军全国的战略目标。零售专家顾国建认为，这次会议释放出家家悦从单一型零售公司向平台型公司转变的信号。
“家家悦一直在探索向平台型公司转型。比如，针对社会需求很大的生鲜食品市场，家家悦成立了悦厨公司，专门开发社会团体的B2B业务，通过B2B平台让许多单位共享家家悦的资源”。顾国建表示。
“向平台公司转型”的口号让我们想起另一家零售企业——永辉超市，其领导人曾在多个场合表示，永辉要成为零售企业的“基础建设”，如同水、电、煤气一样赋能给其他零售商，最终形成“大平台+小前端+ 富生态+共治理”的理想组织。
对于家家悦和永辉，无论是零售从业者还是证券分析师，都习惯把它们放在一起来对比。这不仅因为二者都是以生鲜为切入点做大做强的零售企业，更重要的是，它们在关键的战略节点也是亦步亦趋。比如，登陆资本市场、向全国进军，再比如——平台化转型。
只不过，由于两家企业所处区域不同、创始人性格不同，以及本地文化孕育下的企业意志不同，二者在扩张步伐与做事风格上不尽一致。但最终还是殊途同归，回到零售业战场、回到生意本质。
打个比喻，家家悦是略显“保守”的永辉，而永辉则是更加“激进”的家家悦。
北家家悦、南永辉
两家生鲜超市战略差异
财报显示，永辉超市2017年营业额586亿元，净利润18亿元；家家悦2017年营业额113亿元，净利润3亿元。从销售规模来说，永辉是5个家家悦的体量，从利润额来看，永辉更是家家悦的6倍。
多数人看到家家悦和永辉之间较大的差距，但殊不知，家家悦“出道”要比永辉早。家家悦创立于1995年，而永辉创立于2001年。中国连锁经营协会发布的2004年连锁百强表显示，当年家家悦以35亿元销售额位列百强第35位时，永辉超市的销售规模尚不足以进入百强之列。
而在2009年的连锁百强榜，永辉超市首次以102亿元的销售规模超过家家悦（当年销售额为101亿元），二者差距从此越来越大。
对于生鲜经营来说，业界流传北有家家悦、南有永辉的说法，那么二者有什么样的共同点？而又是什么样的差异化让各自走上了迥然不同的发展之路。
从共同点来看，二者都是国内最早以生鲜为切入点提升卖场竞争力的，并且都是通过生鲜基地直采和中央厨房建设来提升生鲜经营水平的。从这一点来看，家家悦董事长王培桓和永辉创始人张轩松、张轩宁兄弟俩一样，都有超前的战略眼光以及对消费趋势的精准把握。
而不同点在于，永辉很早的时候就想明白自己要走全国扩张这条道路，而家家悦一开始将自己定义为区域零售企业，这种战略差异性让永辉规模和地盘越来越大，而家家悦则在山东布局越来越细密。
永辉早在2004年就进入了重庆市场，进行跨区域发展，而此时它刚刚成立四年时间。为了配合全国发展的战略，永辉超市在最初扩张的时候采取了大卖场这种相对单一、且容易复制的业态。尽管永辉在福州本地也有社区店和标超业态，但为永辉在全国布点立下汗马功劳的，还是第一代大卖场，也就是业界所熟知的红标店。
相比之下，家家悦立足区域的思想使得它在山东深耕细作。家家悦在山东省实施战区制，把整个山东分成了三大战区，即东部战区、中部战区和西部战区。
在业态布局上，家家悦采用更加多元化的业态来做透市场，比如有大卖场、社区综合超市、Fresh生活超市、农村综合超市、便利店等五大业态，最终实现了城市社区和乡镇全覆盖，形成一个个步行10分钟“家家悦商圈”。
正因为不同的战略定位，永辉和家家悦在企业治理方面也呈现差异性。以合伙人机制为例，虽然二者都推行了合伙人机制，但永辉显然很“激进”，它要求全员参与合伙人机制，甚至像行政、公关等非业务单元都要推行合伙制管理，其目的是消灭管理层，实现真正意义上的扁平化管理。
相比之下，家家悦在合伙人机制方面比较审慎，它的观点是，合伙人制度主要是在业绩增长基础上进行的利益分享，公司有很多成熟门店经营效果已经非常好了，如果对他们每年的持续增长再提出比较高的要求反而是不太合理的。
综上所述，永辉的“激进”和家家悦的“保守”，造成了两家原本在2009年规模相当的企业如今差距扩大数倍。显然，永辉的“激进”得到了它的回报，它站到了更高的层面，引入京东、腾讯两大企业的战略投资，入股中百集团、红旗连锁、百佳超市等多个区域龙头企业，可谓大开大合。
而家家悦的相对“保守”让它成为山东一家“小而美”的公司，其财报显示的各项经营指标均位列行业前列。
在零售专家顾国建看来，不同的地方文化，孕育了各自的企业精神。“山东受儒家文化的影响，历来有’父母在不远游’生活遵守，而且零售业是一个以女性为主要工作人员的行业，要走出山东的确收到了文化和性别的影响，再看全国市场，从山东走出来的零售公司也确实不多。”顾国建表示。
未来必有一战
股权投资+门店改造+供应链输入
作为业内经营生鲜最强的两家零售业上市公司，永辉和家家悦尚未有过正面交锋。仿佛刻意回避一般，永辉在全国布点的时候绕开山东地区，而家家悦此前也从未出过山东，两家企业在各自的地盘相安无事。
但竞争毕竟要到来，尤其是当家家悦宣布进军全国市场的那一时刻。11月25日晚，家家悦发布公告称，将以自有资金1.56亿元投资持有张家口福悦祥连锁超市有限公司67％股权。
家家悦表示，本次交易符合公司全国性战略布局的发展规划。张家口市位于河北省西北部，处于京、冀、晋、蒙交界处，与北京同为2022年冬奥会的举办城市，有较优越的地理位置和区位优势；标的公司目前在张家口拥有11处门店，经营业态与公司发展的主力业态相近，在当地区域有一定的市场基础。
家家悦以并购的方式进入张家口，便拉开了与永辉正面竞争的序幕。永辉在北京、天津、河北地区耕耘多年，瞄准的就是环渤海经济带的发展潜力。家家悦相关负责人表示，未来在张家口主要做两件事情，一个是新开店，一个是供应链对接和门店改造。
《第三只眼看零售》认为，伴随着家家悦不断发力外埠市场，它与永辉短兵相接的接触面将越来越大，未来必有一战。今年4月，永辉签下张家口市崇礼区阳光城店。这是一处面积近4000平方米的物业，租期为十年。
值得关注的是，家家悦对外扩张采用“股权投资+门店改造+供应链输入”的方式进行，这一点与永辉入股红旗连锁、与百佳超市合资的方式非常相似。可以说，未来“股权投资+门店改造+供应链输入”的套路在零售业会频繁上演。
举例来说，家家悦并购青岛维客之后把维客的生鲜联营变成自营，并进行供应链整合，现在常温商品已经实现70%-80%由公司配送。据家家悦相关人士透露，维客3-9月亏损300多万，单三季度已经实现盈利，预计全年净利润在200-300万左右。
“今天零售业发展到了一个非常时期，许多区域的中小公司缺少后台技术和资金，零售业到了一个资源整合的过程。家家悦公司历来是个后台厚重的公司，就可以与这些区域公司进行合作，达到双赢。”家家悦董事长王培桓在接受顾国建采访时表示。
“现在在家家悦公司里总部的概念在淡化，区域中心的功能和主动性在加强。家家悦在中国的连锁超市中历来是强总部的公司，现在提出强化区域，是为了保证家家悦向全国性公司的转型需要，在这个问题上对家家悦来说也是属于厚积薄发的出手”，王培桓说。
