人的需求变化是决定性因素
我认为，其实没有“新零售”。为什么？新零售并不是如今天所定义的，是新的产业格局、新的流量，或者说是线下结合线上、是餐饮+生鲜，是在MUJI里开了一家菜店，这些都是创新，但并不能将其中的任何一种形态叫做“新零售”，因为今天我们还没有办法准确的定义它。
经常有人问我，三蛋生鲜做的事情是不是新零售？
我们认为，在思考生鲜这个大消费品类的未来或去放眼零售的格局、渠道的格局、产业的格局时，最终仍要回归到一个点上，那就是用户需求的变化、人的变化。人的变化是怎么来的？生活方式、社会的发展、知识的进步、技术的进步。零售，归根结底是要满足不断变化的用户需求，并随着需求的变化不断创新，所以，与其借称“新零售”的概念，我个人更倾向于把我们在做的事情认为是一个零售的持续变革过程。
所以在看生鲜这条赛道的时候，我们并没有单单看生鲜本身，而是把它放在一个大的吃的背景下去看这个事情。
生鲜业态未来四大趋势
在生鲜这个领域，用户对生鲜消费和食品消费的基本形态，其实是受到家庭形态很重要的影响，尤其是孩子的出现，孩子的出现几乎是一个分界点。第二个分界点是年龄层，能够非常清晰地看到三个世代（80前，80后，95后）的消费变迁。
比如上海的三代之家，目前约为是90~100万户，基本上在我们看到的消费场景中间，老人会产生近景式的购物，而年轻的父母更多的是低频的一次性购买。这些家庭老人是主要的购物客群，在家吃饭的频率非常高，购物场景相对是在线下。这种家庭会有老人线下就近购物和主妇多元化的购物的情况，这类家庭现在是生鲜食材消费里最主力的家庭之一。其中，儿童越小的时候，孩子小的时候这部分家庭消费食材的价值会更高。
第二类主力家庭是二代之家，主要是年轻父母和小孩，没有老人，这部分现在在上海差不多是占50万户以上。这部分家庭其实是O2O的重度用户，一周下厨的次数是4~5次，外卖的频次差不多是1-2次。拿晚餐来说，下厨为主，外卖为辅，购买的场景非常的多元化，这类客群在精品超市的客群中占很大一部分比例。另外，二代之家的购物方式电商化程度比较高，还有类似社区周边便利店去得也会非常多，比如说永辉生活这种相对新型的，有菜、有肉、有果、有奶、有烘焙，他们会选择在下班的路径上一站式购物。
一代两口、没有小孩的家庭，在家里吃饭的频次非常低。在上海一般是一周2-3次，倾向于鲜食、加热即食的东西，购物的场景相对多元化。
另一种二代之家即老人和未婚的子女，这种家庭的频次和三代之家的频次很像，但是不存在主妇购物，这类家庭购物总的绝对值会低于第一类三代之家。
此外，空巢老人的比重越来越多。目前上海60岁以上老人约占常住人口比重在28%左右，他们的消费基本上是每天都去买，甚至一天不止一次，会买少量多次。
最后，单身合租客群最主要的小家庭形式，实际上下厨频次在一次左右，下厨非常少，吃外卖、便当，是饿了么这类外卖平台最主要的客群。现在上海含常驻和流动人口，这个客群总计超过500万户，其实就是500万人。
整体来看，整体的生鲜和吃这个事情的线下占比，剔除餐饮外卖，O2O只占极少一块，包括B2C电商、社区团购，整体渗透率都不高。
所以，生鲜消费市场未来会有几个趋势：老人掌握下厨购物权的比例会下降，这类人走向衰老，消费比例越来越低；年轻的70后80后将是主力，更便捷、更方便、越近、越简单、越安全，这将是不可逆转的趋势；在购物的形态上，未来O2O也好，电商也好，送上门的方式、极近景的形式等更便捷的方式一定会占比越来越高。
在场景里网住消费者
随着商品的标准化以及保鲜技术的提高，生鲜商品实际上是可以计划性购物的。到了今天，我们需要判断的是线上未来的天花板在哪里，而无需再纠结线上线下融合是不是趋势。
消费者出门是刚需，出门路径上的顺带购物会切掉电商一大块（市场份额）。因为快递小哥跑得再快，都不及你经过公交车站的时候弯进一个小店买东西更快。所以必然有一些商品在线下购买更有效，有一些商品则要在线上更合理。我们一定要考量把什么样的货布在什么样的场景上面，能把人兜住。
生鲜线上线下，其实对商品也是有区分的，品类规划也不一样。所有的商品会有一个交界口，即往有些品类非常难电商化（比如非标的生鲜品），而且它是社区业态的核心品类，不管是夫妻老婆店，还是新型的生鲜型便利店，在可预见的10~20年，线下仍然会是主流。
因此，如果我们把这些即时性消费供应已经基本充足的品类，硬拉到电商满意，付出的代价是相当惨重的。
就像2015~2017年做我厨生鲜时，碰到最大的问题就是我们希望构建一个一站式消费的生鲜平台，高频刚需的生鲜，用户前一天24点之前下单，第二天8点钟就可以送到你家，你也可以选择下午送、晚上送，时间都可以很精准。整体的价格比外面的菜场、超市全部要便宜20%以上。但是6个月后，平台客户自然留存率不到20%。
这意味着什么？哪怕留住了一批愿意为了少花钱而在电商上留存的客户，但是因为线下的近景式的购物实在太过便利，用户还是会切回社区店、切回菜场，哪怕是它们可能更贵一些，东西也没这么好，但是还是会回去，因为路径购物是刚需，用户所能承担的不便利是有一个极限的。
也就是说，生鲜购物中，把近景式的购物强行电商化或者强行计划化，实际上是让用户从便利回到不便利。
而电商化的商品特性是，要么像这种图最左边这种新奇特优商品，要么保质期很长，使用的频次很低，消费的量不是很高，但是它又组成了家庭消费结构里面的基本部分，比如粮油米面调料等。基本上到最后线上化程度也是有一个基本的上限比例， 我们判断，30%会是一条上限。
综上分析，我们认为未来生鲜相关的零售业态中，会有两个比较大的机会，一个就是社区便利型的OMO模型，这个业态需要抓住社区主客群的线下路径购，有一个最基础的线下店模型；第二种类似于盒马的模型，就是商超的OMO。
便利OMO在线上的部分，做预定+自提或者是O2O的比重到底到多少才是健康的模型？我们甚至认为O2O都不要超过5%。值得注意的是，自提很有可能在未来是一个非常有意思的点，尤其是在稍微大一些的城市，因为当很多生鲜品到了晚上是会缺货的，尤其便利店库存深度非常浅，这个时候用户如果是不清楚自己今天几点钟下班的话，实际上更好的方式是在线上预定掉，在回家的路径上提上去，或者是他回家以后要求你送上去，他支付相应的对价。这可能会更加适应年轻客群的需要。
因为社区本来就是有温度的店，跟用户的捆绑会非常紧密，在这种情况下它是一个天然的触发式消费的场景口，就是线上预售、团购这些部分，把它通过这个店嫁接进去，有一个稳定的提货点，有一条可以共用的物流链，同时又有流量着陆的聚合点，不容易轻易被撬掉，是可见的流量场，是线下的地网。
商超OMO相比便利OMO来讲，因为它有更多的品类选择，从餐饮、到RTC、到毛菜、净菜、到水产这种高端的东西都可以容纳到单店里，所以能满足用户的全站式需求，库存的深度也较深，若构建一个仓店一体的商超OMO模型的话，O2O订单的渗透率相比便利小店做O2O必然就会更高。
商超的OMO模型线下是大宗计划式购物，怎么把用户吸纳进来，不管是体验的构建还是品的构建，把用户吸纳进来。第二个部分是线上O2O的部分，怎么把毛利和客单价做上去，这应该是这个模型面临的最大的挑战。
在以上情况下，就要深入去思考的一个问题，想要做生鲜创业，怎么去做？如果发现线下是主流，线下店是开大店、中店、小店，怎么取舍？所以在做三蛋之前，我们对过去几年整个业态沿革、消费、家庭比例、大数据包括实操经验进行分析，我们认为，以一个初创团队的资源，应该做小店的模式。
为什么要选择小店型？首先，大的项目并不适合非常小的初创团队。其次，小店可复制性会更强，如果再加上线上，整个立地的限制会更好突破。
线下我们选择是要做社区生鲜的加强型门店，这种店型有点借鉴日本永旺的社区店、欧洲的TESCOexpress以及台湾的全联社。国内市场除了东北和西北有点不确定之外，其实大部分的社会形态足以支撑小店的生存，所以这个模型更多是线下把全客群的高频品类和应急购、路径购的需求放进去，尤其是年轻人的品类消费，线上为中青年团购、预定、自提加配送。
在这个过程中，我们发现构架新模型最大的挑战，是线上线下融合时，线下客群和线上客群的差异度大于交叉度。我们要非常清晰地知道线下来的人跟线上来的人其实是两类，这两类对品类的要求基本上是完全不一样的。目前，三蛋生鲜能够做到20%多的线上增量，这部分是用跟现在线下完全不同的打法打出来的。
这个模型的核心在于，构建生鲜加便利的品类让社区主流居民的“吃”更便利。店型可以有多种，比如三蛋现在打磨的门店就有80多平米，有150多平、有200多平，各个社区的居住情况和消费的情况非常不同，所以到最后我们会发现可能有N种店型同步在做，不同的地方选择不同的店型和商品模块。
线上呢，服务社区、融入社区很重要，到最后线上要构建的是围绕本地居民“吃”的核心所构建的本地生活圈，叠加很多的内容和服务。这个时候线上的整体黏性才能起来，而不只是说做线上就是在线上卖货。
从短期来讲，将生鲜入驻社区，以小店为核心，线上做一个小程序，用户在店里到店消费的过程中，可以加VIP、充值、注册，在线上可以参与拼团。可以接受外卖、到店自提，社区里有柜。
我们思考的核心是线下需要有个落地点，让用户看到你，这叫路径消费，同时叠加线上的服务，线上、线下两层造成一个正向反馈的流量场。线下是主流，线上是补充。
线上线下融合 ，“店+柜”模式
三蛋生鲜的模型可以简单概括为，我们以店作为核心，门店线下覆盖周边500M，一般来说是在300M左右的有效覆盖距离，这个距离内上海约有2000-2500户，有的好的地方会达到3000户甚至5000户。
在门店覆盖的物理范围之外，不能被渗透或者距离太远的，我们用自助生鲜自提售卖一体柜做补充，店+柜子，把它做成一个整体的渗透模型。把柜子放在社区楼下，有一些小区到门店超过500米，用户就不到店或者来的频次很低，我们可以把最高频的，卖得最好的奶、蛋、水果、小部分菜放在这里，即拿即走，这是售卖柜；另外的是自提柜，从店里面所有的商品都可以下单，就送到这个柜子里面，午餐之前送一次，晚餐之前送一次，满足他两餐烧菜的需求，基本上一次能够达到300多块钱。两个柜子六七百块钱的话，哪怕毛利只有20%左右，也可以完成覆盖履约成本。
这半年来，三蛋生鲜一直在不断打磨店型，同时加强智能柜的补充。这个模型的整体经营的细节非常多。但是店也好，柜也好，我们是要以线下为触角，让用户可以到店以及到柜购物，预定+到店自提，外卖到家以及到柜等等。基于门店和柜，三蛋会做群，通过群的运营把用户放到群里。所以，线上基于小程序、微群再加上线下实体的触角，三个触角加起来以后，最终要做的是在一个三公里社区里，尤其1.5公里之内的高密度渗透。
三蛋生鲜同时还叠加了会员制，通过把用户CRM化、会员化，基本上是做社区高频用户VIP化。把门店打开，授权给店长，店长进入之后，所有的订货、销售、报表、人员管控都在里面，例如小程序、营销中心（包括团购、优惠券、红包、裂变、接龙等）。所以这些细的点上的设计，其实是一个整体的经营模型，非常细致，同时要高度可复制。
在这个体系之下，三蛋生鲜选择两条发展路径，一是在华东区域坚定不移地走以自营为主的路线，不断改造、复制新店型，希望到明年底能够做到上百家。二是线上整体体系的输出与赋能。三蛋生鲜的线上系统其实是一个独立团队在运营，且线上并不干扰门店的运营。所以三蛋生鲜的线上系统包括技术、整体的逻辑和技巧的输出。各个企业和地域不同可能会有一些差异，但本质是不变的。电商无边界，正是它最有魅力之处。
新零售模式需掌握四大关键点
第一，可盈利性。生鲜应该是一个复合的模型。当我们去日本、欧洲不同的居住板块去看的时候，发现在可预期的3-5年的时间里，三蛋会不断推出新店型，这会决定单店的可盈利性和可复制性。另外，区域要有规模效应。在一个地区开到50家、100家之前，不去想利润率能够达到多少，只有最后产业上的深挖才是项目整体盈利的重点。
第二，可复制性。这是小店型非常看重的，小而精就有可能下沉，也可以考虑加盟。一方面，项目会发展更快，另一方面，帮助整个社会资源整合效率提升。在我们的模型中，会提供整套线上线下的解决方案，包括整个门店盈利的自动化中台、加盟商管理的中台、软硬件，以及现在的电子价签、自助POS、大仓的整套系统，全是后台自主研发和打通的。
第三，数据化。在近景便利业态中，线上外卖订单不是我们的目的，数据化才是。用户是我们的会员，在我们这边注册，留存在我们的群里，高频有高频的停留场所，低频有低频的停留场所。这个过程中，数据化是通过软硬件的结合和经营的方式自然出来的，而不是发券、红包、引导强行拉进来。自然的停留，未来才能产生自然的二次转化和流量复用，这是未来价值。
第四，竞争壁垒。做小店项目，供应链再怎么强调都不为过。供应链最重要的首先是定义商品。在新模式下，一定要有新商品的开发。比如，为了要给年轻用户提供的附加服务，我们会把部分食材做成3R商品（加热即食、下锅即烹、开袋即食），掌握一条研发链条，把家庭生鲜进行半餐饮化。类似这样的东西就是供应链产业深度挖掘的过程，也是很重要的竞争壁垒构建过程。当供应链的商品形态、经营形态、技术形态三者形成了一个长链条的闭环链接的时候，是很不容易被copy的。
做新零售模式最大的局限是人，是基因。宏观经济形势进入下半场，单纯靠凑风口、拿资本的钱去烧市场的可能已经不多了。所有的创业，都会回归到对人的能力和实力的考核中来，我相信这对有实力的人来说绝对是好事。如果把公司作为一个作品，把店作为一个作品，把模型作为一个作品的话，人是最关键的因素。
所以，首先要打破的是我们自己的边界意识。总之，突破人的认知，突破团队的极限，才有可能最终把事情做成功。
