几年前，影儿时尚集团下定决心，开始大刀阔斧地进行数字化改革。
从今年双11表现来看，影儿集团全品牌（YINER音儿、INSUN恩裳、PSALTER诗篇、Song of Song歌中歌、OBBLIGATO奥丽嘉朵和XII BASKET十二篮）销售额突破4亿，刷新历史记录。双11当天，集团全渠道商品的发货率达到83%。同时，影儿集团的中台订单分配效率再次破纪录，在发货量翻倍增长的前提下，发货周期由原来前年的的7天降低到去年2.5天，今年又降低到了1.5天。
但在他们自己看来，“效率应该还能再提升50%以上”。这种信心源自于过去几年来的厘革。
将目光拉回到2016年，这个旗下拥有六大女装品牌、14大区域销售分公司、1500多家门店和百万会员的时尚集团成立的第20年，其下定决心要跳出“舒适区”，原因来自于不断滋生的焦虑。
影儿集团副总裁罗征回忆起当年的情景：行业内很多人都感觉“自己做了几十年生意后，突然不会做生意了”，经营方式和增长方式甚至让很多零售“老炮”深感迷惑，无力感和失控感开始蔓延。传统电商的流量红利被蚕食殆尽，所有人都想一边保证电商利润，一边促进线下增长。
在这种焦虑中，影儿集团决心要直击痛点。与其在焦虑中度日，不如做行动派解决问题。
（影儿时尚集团高级副总裁 罗征）
实体之痛
同样是在2016年，“新零售”等概念腾空出世，誓要打破线上线下的鸿沟，实体门店似乎真正迎来了变革机遇。在机会面前，人人求变，但实体门店究竟如何调整？怎样找准方向？企业组织架构又要如何跟进配合？这些问题都摆在了行业面前，无法回避。
相比传统电商，实体门店在为顾客提供“体验式服务”和“引发式服务”时拥有着前者不具备的天然优势，但其依然存有不少“陈年顽疾”需要解决。罗征向亿邦动力总结了摆在实体门店面前的“四座大山”，这四大问题不解决，就做不到真正的“新零售”。
第一，品牌不知道顾客是否到店。
对于传统门店来说，如果客人没买单，就无法得知客人是否来过。只有顶级导购会记得客人曾在何时到店，这导致品牌无法清楚地了解客人到店频次。
第二，品牌没有充分了解顾客的购买行为。
品牌只知道顾客购买了商品，但并不知道购买产生的原因，也没有数据可以分析。准确归因比较难做，路径太长太多，跳出率太高、也不能有效跟踪和分析。相比实体门店，电商拥有先天优势，可以得知顾客在线上平台的购买倾向和行为数据，组合出大致的用户画像。但目前的线下商场几乎都没有在这件事情上有所动作，品牌很难依靠个体力量收集和体系化这些数据。
第三，品牌与离店顾客没有连接。
对于一个资深的VIP用户来说，每个月去1-2次门店算是高频。但即使是这种高频到店的资深VIP在离店后，品牌与其也是割断联系的，与普通用户的连接就更少。
第四，实体店铺间调货难、成本高，经营活动受到时间和空间限制。
实体门店提供的服务是有指定地点和指定时间的。相比电商的24小时运营，门店一般在晚十点前就闭店休息。门店所覆盖的物理距离范围也是有限的，周边一公里内的覆盖影响力最好，接下来的影响力就会依次递减。
同时，由于货品没有打通，利益关系不明确，门店间的调货难题一直未得到解决。很多实体门店中好卖的产品会一直缺货，不好卖的永远堆货，企业内部的货品周转效率低、难度大。
问题永远是用来解决的，玩家们要比拼的或许就是解决问题的速度和办法。复盘影儿集团过去三年的改变，用罗征的话来说，“算是奇迹了，很庆幸每一步都踩对了点”。
“数字化中台”崛起
2016年春天，影儿集团内部提出了“无边界零售”的概念，志在“打造精品女人生活圈”，集团的数字化之路也就此开始。
在2017年9月份，影儿集团在WMS系统的基础上上线了全资源货品分配中台系统，同时还上线了SAP Hybris订单中台系统（全订单分配中台系统）。这两大系统相互配合，能够把自有仓储货品、外部工厂、协作方的商品资源，依照购买需求进行自动控制和分配，进行精准定位，寻源发货源，将最合适的商品送到顾客手中。正是在多个系统支持下，影儿今年双11的中台订单分配效率再次破纪录，发货周期由原来的7天降低到1.5天。
此外，影儿集团还打造了数据中台大脑——DMP会员数据中台系统（全渠道会员行为数据和外部数据连接平台）。依靠DMP系统，集团可以把行业交互的数据标准化，在数据交互时有矩可循，甚至在未来可以依据数据指数做形象露出。同时解决以往传统企业依靠“过保鲜期”的历史采买数据去定义和服务客户。
罗征透露，影儿的中台系统不仅覆盖了集团内部，加盟店、直营店、联营店、工厂以及外部商品资源均已纳入到中台管控体系，集团可以统一管理外包工厂的工作流程，跨节点主要解决效率问题。
“相比较而言，影儿集团的中台系统的深度、宽度和厚度都要更好。有了多个中台大脑，集团间的协作效率至少可以提高四、五倍，每一个需求的产生和解决过程都能够可视化。”
据介绍，目前影儿集团的门店导购只需在系统里输入货品需求单，系统就会自动规划可调配的货品并下发指令，接受到指令的一方可以直接配合发货。几大中台系统相互配合，直接解决了实体门店遭遇的“调货难”问题——如何调货、谁来配合、利益又如何分配。
曾有业内人士打趣到，没有技术力的零售变革只能叫店面装修，不是新零售。同样，如果没有企业组织架构和利益分配体系的调整，这样的新零售或许只是“表面文章”。
罗征认为，新零售第一阶段要从五方面进行推动，包括：有效连接客户、在线组织货品、利益分配体系重组、供应链商品的快速触达以及数字化会员的识别。“对于新零售来说，这五点缺一不可。如果不能打破原来的方式，只在某个领域做细分尝试，就不能称之为真正的新零售。新零售绝对不是只在销售端玩概念化的花招。”
影儿集团这几年的实践中总结出了一套经验：公司总部在重构管理体系和内部组织形式时，一定要把所有的经营主体都计算出来，确定每个主体在经营过程中承担的责任和权益。例如，门店调货时，配合发货的门店应该获得什么样的权益？又应该承担什么样的责任？这些问题都要事先确认，最后交由系统自动计算，避免回到公司总部反复“打官司”。
“很多关于新零售的尝试之所以失败，就是没有把管理和职责有效分配。实体零售要想把新零售做大，就不能遵循互联网的扁平化管理思维，必须建立管理树，进行有效地利益重组，才有可能突破新零售在内部推广的瓶颈期。”罗征向亿邦动力解释道。
同时，影儿集团还在尝试与互联网公司进行数据交互，原因在于互联网公司拥有最完整的客户行为数据。通过双方的数据交互，品牌可以测算店铺的采买数据、店铺和商场人流数据如何匹配，还能测算在不同区域品牌是否需要开设店铺等。此外，在商品配送方面，影儿集团还与国内大型物流公司尝试深度的合作和创新。
通过这些数据分析，品牌甚至可以进一步反推：如果要开一个店铺，所售商品的配比应该是什么？门店应该在什么位置、什么楼层？如果可以达到理想化的状态，门店培育期可以大幅缩短，直接提升开店效率，这也正是诸多企业大力推进数字化变革的原因之一。
数字化的无限战争
在罗征看来，其实很多品牌还没有真正明白数字化的意义。近两年新零售等概念兴起，商业压力和流量困境只是表象。深究背后原因，其实是客户对商品服务的识别、享受服务的路径发生了根本性的改变。
这个根本性的改变源自于移动互联网对效率的提升。移动互联网能够帮助传统电商和传统实体门店，让他们用数字化的方式去感知顾客，掌握顾客的来源路径以及服务的全过程，而不是原地等待，忘“流量”兴叹。
“品牌可以通过和第三方联合运营，进行有效匹配和推荐，在客户合适的时候推荐合适的商品。若想做到如此精准地匹配和推荐，就要求品牌在分析用户行为时，要考虑到更多的场景元素，抓取更多活跃的行为数据，而不是历史的采买数据。”罗征指出。
例如，用户在订票网站上买了一张机票，准备去旅游。那么当他到达店铺的时候，品牌应当推荐给顾客在旅途拍照好看的服装，这也可以降低用户的购物时间成本。
罗征向亿邦动力表示，目前很多品牌号称拥有成百上千万的顾客资料，其实都是“虚的”。顾客的采买数据是有保鲜期的，两年前的购买数据并不是真正的客户资料。顾客在不断发生变化，不能以单一滞后的采买数据去定义客户的行为数据。
“在分析数据时，品牌需要有更多的分析因子。获得行为数据最好的方式就是和BAT巨头进行有效地互动，进行数据沉淀。不过，目前很多品牌还依靠传统的CRM系统去跟客户接触，这样效率非常低，并且存在极限。”罗征认为，传统的CRM系统存在两个问题：
第一，传统CRM只是在决策端根据历史数据做推算，得出的标签其实已经过了保鲜期。
第二，缺少有效的行为数据注入，通过历史采买数据反推出来的行为数据，很难保证正确性和有效性。
同时，企业总部和一线导购间没有直接的连接，存在巨大的割裂。每多一个层级，消息的有效性和触达性都会被削弱，导购所获取到的最新信息也无法高效准确地回传。
亿邦动力了解到，目前，影儿集团正在与消费者运营服务商驿氪全面合作，双方历时多月打造了一套数字化会员系统。数据系统可自动分析客户数据，直接生成任务给终端导购，导购执行任务的结果也可以有效的回馈到数据库，形成习惯完整的数据闭环。
此外，会员可以借助微信与实体门店产生连接，与导购在线沟通互动，直观地了解自己的权益。这样也可以帮助导购与离店顾客建立联系，突破时间和地点的限制，及时了解顾客需求和购买行为的变化。
终端出击
2018年可以说是整个行业终端导购升级的元年，庞大的终端群体在今年突然站上了“新零售”改革的风口浪尖。
罗征笃定，对于未来的零售业来说，终端将是核心中的核心。作为最大的服务载体，能够最直接地触达和服务客户。一旦出现问题，处于神经末梢上的终端导购也会成为割裂品牌和客户的最大问题点。
从某种角度来说，如果终端不能充分发挥连接作用，品牌和用户很难建立直接联系。新零售就是要通过数据系统能力、科技能力以及组织能力，把导购价值发挥到最大。“品牌一定要让优秀导购的能力平台化，快速提升普通导购和新导购的平均水准，这就是品牌短期内的快速增长点所在。”
亿邦动力得知，影儿集团正在和企业微信、微信小程序、微信支付、腾讯智慧门店等腾讯多个部门在进行深度合作。目前，影儿集团门店的导购均已接入了企业微信系统。之所以选择和企业微信合作，是因为影儿相信“客户在哪里，品牌就要去哪里”。“客户现在已经全面微信化，很多导购都在使用个人微信和顾客联系，而企业微信可以为导购增加身份信用认证，帮助导购快速建立起和顾客间的信任体系。”
罗征判断，目前让导购以企业的身份去跟个人沟通是最稳妥的方法，企业微信提供的官方背书可以快速提升沟通效率。过去，员工与顾客线上联系时，顾客要先确认对方身份，这需要很长的时间周期。一旦导购离职或更换，沟通带来的时间成本又将翻倍，客户将失去信任感，企业也将失去重要资产。
其实，企业员工离职会带走客户资源一直是让不少企业颇感头疼的问题，而企业微信可以帮助企业沉淀数据资产。“假设一个品牌有几百家门店，导购人数在2000到6000之间，企业若是通过传统微信群进行组织管理，至少要建几十到几百个群。这样的管理很低效，流动性又大，管理员根本管不过来。”
把顾客购物行为和终端服务数字化，借此解决导购和离店顾客缺少联系、无法识别顾客是否进店、不了解顾客购物行为变化等一系列痛点，也正是影儿集团数字化改革的重要拐点之一。
罗征判断，2019年年底至2020年年初，新零售的大格局或将能初步地尘埃落定，但仍存在极大的不确定性。
“单独的企业解决单独的问题很容易，但让一家企业同时解决这几个问题的难度很大。企业要解决的不仅是科技发展能力，还有每个企业自身的利益分配、组织变革和内部同频等问题。”
“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”每次演讲，罗征都会用这句话作为结束语。顺势而为固然明智，但在退潮后，真正拥有生命力和创造力的企业才能不“裸泳”。在群雄逐鹿的市场中，影儿集团希望在乘势而起后，能够造势而为，真正地“逆生长”。
