谈论日本零售业，需要站在现在看它的过去，并从它的过去预估它的未来。
- 1 - 早于中国20年的日本零售业
德勤发布的《2018全球250大零售商》榜单显示，有64家亚洲零售企业上榜。其中，中国大陆、台湾、香港共有15家零售企业上榜。日本有32家上榜，占到50%。而最受关注的购物中心与便利店的No.1，分别被日本永旺和7-11集团母公司7&I股份摘得。
《2018全球250大零售商》榜单亚洲零售企业分布
中国零售业长期都将日本零售业作为仿效的目标，也认为日本零售业代表了亚洲零售业的最高水准。当然，长期以来，日本也是亚洲地区最发达的国家。
日本国土面积虽然只有37.8万平方公里，略小于中国云南省。1.2亿人口，略多于中国广东省，人口密度不如广东，但也超过中国整体的2.5倍。日本人均GDP大约是3.84万美金，是中国的4-5倍左右。
根据日本经济产业省的数据，2017年日本零售市场总额接近2.6万亿美金，份额上小于中国的30多万亿人民币，但细分到人均水平，毫无疑问仍然是全球最优秀的零售市场国家。
一句话，日本是一个零售业和零售市场体量，均领先全球的国度。
现代零售业在日本的起步，可以追溯到二战以后，那时候日本经济逐渐恢复，进入高速增长阶段，旺盛的消费需求促进了传统百货店的增长。到了上世纪60年代末，随着消费需求的多元化，购物中心、超市、便利店等新型业态顺势生长。
至此，日本零售业的商业雏形基本建立。
对比中国的零售业现代化进程，则要晚得多。上世纪90年代以前，中国的零售业还是一个完全国营化的状态，零售业态的完整性也无从谈起。直到1992年，中国零售业向外资开放，才逐渐出现百货、购物中心、大卖场、超市、便利店等多种业态并存的格局。
所以对比两国零售业的发展史，日本比中国起步要早20年左右。并在上世纪90年代中国刚开放零售业的时间点，一举完成了行业标准化的探索和积淀。
- 2 - 日本零售业的三个经营秘诀
先发优势下，日本零售业整体积淀了三个领先性特点：
第一、极致的细节与体验
日本制造素来以工艺严谨、注重细节闻名于世，将工匠精神带到零售业，是现代零售业特有的日本式创新。
以7-ELEVEn便利店为例，7-ELEVEn店铺单店平均面积在100平米（店铺营业面积约占7成，仓库和办公使用约占3成）。虽然面积不大，但通过整齐细致的陈列方式，可以摆放近3000个SKU。
一般每个品类只出售几款当季畅销商品，根据大小、包装，每件商品在货架上仅陈列3~5件，目的是给顾客呈现商品摆放整齐的视觉观感，以及营造商品是畅销的，并不断有新货上架的心理感受。7-ELEVEn还会将儿童用品放在较低的位置，到了冬天把最暖的热饮放在最前端，最大化方便顾客。
此外，为了考虑顾客动线的合理性，7-ELEVEn特别把入口到结算的路径设计为“回”字形，让顾客仅逛一遍就可以经过所有的货柜，挑到想要的商品。
数十年以来，7-ELEVEn依靠收银员在结账时，随手记录的客人年龄和性别，积累了大量的用户画像数据。有了这些数据，再结合门店位置和周边住户情况，就可以准确投放商品。
比如，在医院附近的便利店会大量摆放粥品，在商圈人群密布区域主推高品质的盒饭，并综合考虑附近顾客的需求设置打印机、取款机、演唱会门票售卖机等。
发展至今，7-ELEVEn已经不再是简单的贩卖食物、日用生活品的便利店，它更囊括满足顾客丰富的日常需求。
7-ELEVEn只是众多日本零售商的一个缩影，极致注重消费体验，从细节上挖掘客户需求并提供极致服务。日本零售业界正是以这种严苛的要求不断提升服务质量，让用户的体验达到极致。
第二、无差别化服务
“顾客就是上帝”，中国人无比熟悉并认可的一句话。这句如同商业底层价值观的话，20多年前曾极大的震撼了中国人初次触摸现代商业的心灵价值——花钱的人，拥有无条件的尊崇地位。
但是，这句话其实是日本人发明的。基督教文化深入人心的那些欧美国家，不可能对“上帝”身份的比喻和引用，套出“顾客就是上帝”这句话。就像中国古代的商业行帮组织，才会发明出“顾客是衣食父母”的价值命题一样。
因此，深入感受“顾客就是上帝”的震撼，日本依然是最典型的案例。这方面，纵然长期借鉴、效仿日本零售业的中国大陆、港澳台地区，依然不足以和日本比拼谁把顾客更当上帝。
日本零售业的宾至如归感，放在全球都是独一无二的。不管你是不是目标顾客，有无购买意向，店员总会笑脸相待，极尽耐心的介绍商品。即使最后没有成交，也能始终保持热情。对顾客的无差别服务、重视顾客的需求，这是日本零售业在服务力上建构的核心竞争力之一。
能够做到这一点，日本也有其历史成因。
得益于日本谨慎的国民素养。日本的文化体系里，推崇不求有功，但求无过。一个店员的销售业绩再好，但是如果受到超过3次客户投诉，就难以得到上司和同事的信任，未来的晋升空间也会很窄。所以，会对每位顾客一视同仁，自然导致投诉率极低，而服务品质下限却非常高。
离不开日本普遍的高水准薪资。日本普通工薪族的平均年收入是440万日元左右，折算成人民币26万元。若以普通便利店导购的时薪情况为例，日本基本在60~90元/H，香港在40-60元/H，而到了内地10元/H以下比比皆是。平均一天工作8小时，日本服务业人员的收入至少在500元/日，即使纯粹是打工的日本人，算上加班，年收也可以达到18万元人民币甚至更高水准。
便利店导购时薪对比
关键的团队提成机制。在香港，零售店员的收入普遍由“基本工资+个人提成”构成，基本工资占比总收入的3成，店员为了拿到提成自然会拼命推销。而日本的工资结构是“基本工资+团队提成”，基本工资占比总收入7-8成。只有每一个人都积极认真对待每一个客户，才能拉升整个团队的销售总额，这确保了日本零售服务的无差别化。
此外，在日本人的价值观里，强调人与人之间的服务是对等的，即“我为别人提供优质服务，别人也会对我提供优质服务”。
第三、自助售货机高度普及
这两年，无人零售在中国火了一阵子。无人货架、自助售货机、无人店是2017年中国零售业创新的最热闹风景。当然，快起快落的中国无人零售，与日本遍布全国的自动贩售机（贩售为日式汉语），还是有着本质的不同。
日本早就司空见惯的“无人零售”模式——自动贩售机，在日本已经存在百年。最早是通过小盒子承载商品，由顾客自主拿取的方式。
二战后，随着日本人口从农村向城市流入，人工成本和土地成本高企，日本饮料商主动出资铺设自动贩售机，以此来代替小卖部占领市场。50年发展，自动贩售机覆盖的商品种类也从早期的饮料、零食，发展到果蔬生鲜、咖啡热饮及化妆品等日用生活品，日本以人均30台的数量，成为全球自动贩售机最多的国家。
并且，日本自动贩售机的投放，是无差别的投放。即使是日本乡村很偏僻的角落，一个月只能卖掉几瓶饮料，也会一直投放使用，宁可只为了满足几个人的需求，也不落下任何一个人的需求。所以，日本无人零售的逻辑基点是为他人提供便利，不完全在意是否盈利。
中国在无人零售的无人货架和无人店上的探索，从未在日本有过发展，除了日本人注重线下购物体验以外，更重要的还是几十米一台的自动售货机，早已为日本人提供了更便捷的购买方式。
以上三点，见证了日本传统零售业的发展之成熟；服务意识水准之高。
但与中国正在兴起的“新零售”相比，日本零售业整体都选择了观望和等待。
- 3 - 为什么日本不进行“新零售”
为什么日本没有“新零售”，一个很重要的原因，在于零售科技化创新，得益于互联网产业的发达。这方面，上游端的互联网产业，中国和美国确实走在日本的前面。
第一、电商遇阻
日本虽然也有乐天、亚马逊（日本）这样的电商平台，但电商的整体规模依然非常小。
2015年，日本家庭中参加过网购的比例只有27%。也就是说，有接近3/4的日本人，一年时间里都没有在网上买过一件东西。2017年，网购在整个日本零售市场份额占比仅为5.79%，几乎可以忽略不计。
背后的原因，可能是日本的电商与线下零售对比，竞争优势并不明显。
价格方面完全没有优势。中国的电商可以通过去掉部分中间缓解，来获得价格优势，从而挤压线下零售的份额。但是日本零售业经过多年的发展，整个流通链已经非常优化，中间环节很少，线下零售的效率非常高。
还有，作为主要由人工履约的物流业，造成日本的物流服务费用极高。拿日本最大的黑猫和佐川，对比中国的顺丰和三通一达，物流成本基本都在中国的3倍以上，而且线上商家也不会有阿里的物流平台机制，可以大量补贴消费者，造成线上的卖价一定要比线下更贵。
尤其是高频次的日常生活品，线下零售因为顾客购买频次多，更能提供极具竞争优势的售价。
便捷性方面，日本拥有大量购物中心、便利店，加上各种自助售货机的补充，线下购物的便捷性，其实没有给电商的“送货上门”，留下什么打造价值差异化的空间。
另外，日本人其实很注重线下的购物体验。上文提到，日本零售业一直重视细节和体验的打造，吸引着消费者更倾向于去线下购物。
可以说，日本的社会和现实国情，决定日本的电商行业，不可能诞生阿里巴巴这样的在线零售巨头。日本电商在全球市场的对比中，也处在很低的位置。
第二、移动支付受困
这点很有意思，全球最早发明二维码支付的是日本人，却对移动支付不感兴趣。
日本不仅没有支付宝或者微信支付这样的全民支付工具，现金或者信用卡支付更为常见。而且支付宝和微信支付的日本的使用场景，也不丰富，使用者基本都是中国赴日游客。
2017年底，支付宝与4.5万家日本商店签订协议，并与日本三家大型银行集团：三菱日联金融集团、三井住友和瑞穗，将达成手机二维码支付的协议。但是暂时没有获得与日本3大银行（瑞穗、三菱、三井住友）的合作。而且支付宝更多接入的是华人众多的商业圈，主要是满足赴日中国人的支付习惯。
这个现象很简单，原因却很复杂。日本智能手机的全民普及性比中国还高，支付宝这种商业体系也并非技术性创新。手机支付方式在日本以及全球的不流行，恰恰是中国孕育手机支付的传统商业缺失和数字化商业发达环境，二者相割裂而带来的创新。
还有一点，在于日本有着健全的信用卡付款系统。日本成熟的信用服务和完善的征信体系，让他们更习惯于信用卡支付。让日本人拿出手机打开二维码扫码支付，对于传统的日本人来说步骤反而显得繁琐。更有一点原因，日本人对个人信息的保护意识非常强，不愿意将个人信息在线登录，也导致了在线支付的C端体量发展缓慢。
如果再加一点原因，日本的线下商业，已经大范围铺设了信用卡支付终端设备。如果需要重新架设在线支付的设备，需要极高的设备成本和线下地推成本，这部分的费用成本远高于中国。
一系列原因，导致相对保守的日本大型企业，不愿在一个烧钱的领域投入大量的资金。以至于日本移动支付的发展水平相对滞后，基本处于中国2013年前的早期移动互联网阶段。
注重个人隐私、成熟的信用卡模式、缺乏大公司的资本投入、传统银行不愿拥抱移动支付等这些原因，直接或间接地影响着日本手机支付方式没有和零售业相融合。
不要小看手机支付方式，没有实体商业场景的手机支付，零售业的数字化基本从源头就被掐断了。
第三、技术创新迟缓
日本企业在其业务流程里，对于智能科技和新技术的引入流程非常长，往往需要3-6个月。而且签署节点至少在5-10个，需要层层审批和讨论。
日本企业“不求有功，但求无过”的心态影响下，推进零售数字化的发展，几乎在每一个节点上都面临艰难，只要有一个节点被驳回，则又要修改全套方案，重新从开始走一遍流程，导致整个行业的科技创新推进进度非常迟缓。
就像美团联合创始人王慧文在褒奖阿里组织架构调整时谈到：“一个公司的创新能力，是其组织能力的溢出”。日本企业流程上的过度繁琐、谨慎乃至迟钝，造成科技的引入和转型升级，已经形成了非常严重的组织体系屏障。
当然，整个日本的零售业，还是有少部分企业正在打破这种屏障，走在科技探索的前沿。罗森、思佰益（SBI）、第二电电（KDDI）、@Cosme，这些企业都具有非常强的国际化DNA，并且非常愿意拥抱变化，积极引入在线支付、人工智能、数字化门店等前沿科技。行动上，他们已经是日本新零售变革的代表性企业了。
如果说日本在传统零售业上早于中国20年。日本零售业在数字化零售上，至少比中国晚3-5年，甚至更久。
- 4 - 传统很“欣喜”，数字化有“隐忧”
日本零售企业在细节与体验上的极致追求，在服务意识上的无差别化，以及无处不在的自助售货机，都是值得中国同行借鉴和学习的部分。
与此同时，基础薄弱的电商产业，普及不开的移动支付，进展迟缓的技术跟进，也有可能成为日本零售业发展的“隐忧”。
上一个时代的优势，有可能就是下一个时代的桎梏。对于正在大力发展新零售的中国来说，我们对前沿技术的研发、引入和应用方面，具有一定领先性。与此同时也应该继续借鉴日本零售业如切如磋的“匠心精神”，把细节和体验做到极致，为消费者创造最佳的购买体验。
取长补短，在零售业依然行得通。
